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佳能进军安防 大幅扩大销售规模
[ 编辑:qiraosky | 时间:2014-08-24 08:19:59
| 浏览:241次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
作为佳能集团规模最大的综合性博览会，佳能博览会每五年举办一次。从纽约起航，途经巴黎、东京，上海是此次佳能博览会全球巡展的最后一站，也是其在除日本以外的亚洲地区的首次亮相。 之所以如此安排，是因为佳能公司董事会主席御手洗士夫认为，佳能应当通过吸收中国、亚洲快速发展带来的增长动力，来帮助佳能提高发展速度。谈及未来战略，他表示，从2011年开始，佳能新的五年计划的口号是“快速及稳健增长”，力求在2015年让佳能营业额达到5兆日元。 为达到这一目标，御手洗士夫希望佳能将更多目光投注到包括中国、东盟、印度在内的新兴市场，“这些地区最早走出了金融危机并始终保持着高速增长。传统欧美市场的成长已难以期望，日本本土因为遭受大地震，上升势头也不太乐观。” 他将中国称为“世界经济的牵引力”，认为“最应当投入力量的国家还是中国”，并表示今后将集中人才、物力和资金等经营性资源，在中国开展强有力的市场营销和广告宣传，“计划未来5年大幅度扩大在华销售规模，销售员工数量将从现在的2000人增加到2015年的10000人”，从而在中国市场获得更多的用户和产品销售。 在这一战略指引下，佳能亚洲营销总裁、佳能(中国)总裁兼CEO小泽秀树直接给出了佳能亚洲销售目标到2012年达到100亿美元，力争在2015年达到200亿美元的惊人数字，并预计到2016年中国市场的销售额将达到100亿美元。 引入更多产品 目标虽然显得有些激进，但佳能早有应对之道，它目前正在把除了数码影像之外的更多产品引入中国，以实现对中国市场的深度挖掘，比如之前的医疗设备、手持终端设备、广播器材设备，现在，佳能开始将安防监控产品引入中国。 本次博览会上，佳能展出了9款模拟监控摄像机产品以及包含最新技术的网络监控摄像机产品。这9款模拟监控摄像机种类包括半球摄像机、高清晰度日夜转换枪型摄像机和智能高度球型摄像机。这些产品将主要面向政府项目、金融项目、智能楼宇项目、平安城市项目、电力石化、智能交通、高速公路、高铁地铁、学校、港口机场、工矿企业、商业超市等。 佳能(中国)政府、大客户及新事业拓展部高级总经理黄松透露，佳能安防监控产品选择的销售渠道合作商为神州数码。作为IT产品销售渠道翘首，神州数码的渠道深入至政府采购等领域。 “虽然佳能安防监控产品刚进入中国，但未来希望能达到市场第一的位置。佳能首先将引入模拟监控摄像机，2012年再引入网络监控摄像机。”小泽秀树希望佳能安防监控产品在进入中国市场不久后能成为市场主力。 当然，中国安防市场的发展潜力也是佳能引入安防监控产品的关键因素之一。近日，安防行业“十二五”规划出台，预计产业规模将翻一番，总产值达5000亿元。安防行业分为实体安防和电子安防，分别占据1/3和2/3的市场空间，其中视频安防占据了电子安防约58%的市场空间，即视频安防约占安防产业比重的39%，因此，十二五期间视频安防行业市场规模将高达2000亿元。从我国安防行业的发展态势来看，目前还处于快速发展期。 佳能株式会社VC事业企划部部长中村清表示，目前佳能安防主要产品定位在中高端市场，今后还将推出更多满足不同行业、不同环境应用和不同层次客户需求的产品。 除引入安防监控产品外，佳能(中国)还与荷兰奥西公司在此次博览会期间宣布双方达成市场共同开发协议，彼此将在生产型打印、宽幅打印和喷绘市场推动对方企业产品在中国市场的销售、配送和服务。“我们的战略目标是要与奥西公司共同成为中国专业数码印刷领域的第一名。”小泽秀树表示。去年3月，佳能收购荷兰奥西公司，目前持有奥西公司90%的股份，奥西JetStream系列的喷墨设备和奥西ColorWave600打印设备已在中国发布。 经过这一系列布局，“预计中国在2015年将超过日本成为佳能最大的市场之一。”御手洗士夫说。 小泽秀树：行走在绵羊与狮子之间 “有没有在压力面前动摇过？”一个春日的上午，小泽秀树再一次坐到我的面前。 日本大地震已经发生了25天，佳能位于宇都宫和枥木县的工厂在地震中严重受损，巴克莱驻东京证券分析师MasahiroNakanomyo认为：加上原料与零件运输困难，可能会对相机、镜头、复印机和芯片制造设备的生产造成压力，佳能利润可能因此比预期低17%。由于担心数码相机供应链出现问题，中国市场亦受波及。 在中关村，一款原装的佳能数码单反相机EOS5DMarkII，被买家炒到17000元，比震前涨了几百乃至上千元。本来就供不应求的佳能550D、500D，更是一机难求，而二线城市武汉、合肥、福建等地甚至传出断货的报道。对任何一个厂家来说，这都不是一个好消息。 压力，我的问题的关键词。“其实，谁都会有压力，在压力面前只要是人都会感到紧张，当然也都有可能会动摇。”他的回答直接而坦诚。那天他穿白色衬衣，系红色条纹领带，西服熨烫得一丝不苟，与之前没什么不同。如果我没算错，加上1997年的亚洲金融危机，2003年在香港经历的“非典”，还有2008年的全球金融风暴，这已经是38年中，这位佳能“封疆大吏”面临的第4次危机。 每次见小泽，我都会自问，他是“狼”、“狮子”还是“绵羊”？显然，这家日本公司已经从狮子过渡到绵羊的阶段。按中欧商学院教授肖知兴分析，狮子阶段是基于流程的按部就班，“一次就把事情做对”，再往下的一个更高阶段是绵羊阶段，诸多矛盾与压力面前依旧胜似闲庭信步。 对小泽而言，是次危机，再次将他推向未知领域，他依然还会选择像狮子一般的进攻。 在强调终身雇佣制的日企内部，小泽秀树的命运则和佳能联系在一起，而在其长达38年的职业经历中，他的职业的每一步变迁都和另一个人有关――御手洗富士夫。 当小泽秀树进入佳能之后，在长达20年的时间里，佳能和同时期的索尼、丰田一样，都是科学家和技术人员主导着公司的文化，这种文化吸引了日本一批最有才能的技术工人和科技人员。管理层通常是技术出身，佳能亦斥大笔资金让他们进行技术研发，每年申报大批专利。 但是这种文化有个缺陷，每个团体都有自己的战略，在自己偏好的项目上大肆挥霍公司的资本和人力资源，完全不顾及公司的其他部门。一些亏损的项目年复一年地拖着，不断掏空真正有前途的产品。这导致的结果是，佳能的生产线被拉长。除了相机业务之外，到了1980年代，佳能的业务已经涵盖液晶显示器、光电电池和电子打字机等，而且由于战线太长出现了亏损。 1985年“广场协议”之后，日元币值飙升严重削弱了佳能在国外市场的竞争力。公司债务像雪球一样越滚越大。没人想要佳能的股票。 在这种危急情况下，1995年具有会计和财务背景并在美国市场将佳能实现翻倍增长的御手洗富士夫临危受命，开始在佳能内部进行改革，提出现金流经营模式。“我提出各种改革提议，可谁都不听。”2006年在接受《财富》采访时，御手洗富士夫回忆说，“他们都是技术人员。我完全是在对牛弹琴。” 不过，御手洗是一位坚定的改革派，不遗余力地进行大刀阔斧的变革，由此，佳能一跃成为世界上最大的办公复印设备制造商，并超过索尼公司(Sony)成为世界第一位的数码相机制造商。2004年佳能实现销售收入321亿美元，纯利润31亿美元──差不多与惠普(Hewlett-Packard)的业绩旗鼓相当，但惠普的规模是佳能的两倍。 改革的成功让技术派在佳能一统天下的好日子从此结束了。像小泽秀树、足洋达六、吉冈达生等这样有海外工作经历，国际视野的市场派开始在佳能内部崛起。佳能在日本企业中，成为一个独特的代表，它既尊崇旧式日本管理做法，又强调欧美企业的冒险精神和对利润的重视。这避免了佳能在此后20年，像索尼、日产那样必须依靠欧美职业经理人才能挽救颓势的命运。 “营销狂人”小泽秀树也因此步步高升，从派驻海外的销售员，到新加坡有限公司影像产品部副总经理，再到香港地区副总裁。 2006年以来，小泽很高兴地看到曼德关于“羊文化”的一系列阐述，论证羊所代表的奉献、担当、服从规则、温柔、善良、宽容等美德才是企业发展的真正根基，他深以为然。 “御手洗富士夫在任的那段时间，我们每个月都通一次电话，他对中国市场非常重视。”2004年，小泽秀树成为御手洗最倚重市场之一――中国市场的掌门人。 这一年，他的前任足洋达六已经完成了佳能中国整个销售组织的架构的调整，与之相配套的IT系统、物流以及售后服务体系也已搭建完毕，佳能直销计划也已经开启。但是，如何激活这个系统，成为摆在小泽秀树面前最棘手的问题。 他首先从自己所熟悉的相机业务入手寻找突破。 彼时，佳能已经进入中国20年，在数码相机产品线上与最大的竞争对手索尼相比，它总是慢半拍。它比索尼晚10年进入中国市场，自然比索尼晚从中国政府手中拿到直销权，取消全国总代理，在中国各地成立分公司，直接发展经销商等等一系列决策也滞后于索尼。结果可想而知，在以家庭消费群体为主的卡片机市场，索尼把佳能抛到了身后。IDC公布的数据证明了这一点，索尼在中国数码相机市场快速成功，市场份额甚至一度高达25%。作为佳能的经销商，北京晋基商贸有限公司的总经理汪文华依然记得当时尴尬处境。他告诉我，在2004年中关村数码相机圈中，一个众所周知的事实是，索尼的经销商时常会出现卖断货的情况，而佳能需要在每次经销商大会，专门拿出一笔预算，请经销商吃饭，“交流感情”，希望经销商多拿货。 有这种感受的不仅仅是汪文华，即便是到了2006年，小泽秀树执掌佳能中国市场的两年之后，佳能中国影像信息产品部总经理西村英明也不得不面对索尼在中国的强大优势。“我们做了很多的消费者调查，主要是和索尼进行比较。调查结果显示，消费者对于索尼的品牌认知度是我们两倍。” 小泽必须走对第一步。他先打破日企等级森严的管理制度。从2000年入职的那一天起，作为负责数码相机销售的佳能北京分公司影像信息产品部开发科经理的张嶷潇知道，在强调秩序井然等级森严的日本企业中，与自己的顶头上司直接沟通，无论如何都是一件不可思议的事情，尤其是与高自己4个层级――佳能中国CEO小泽秀树面对面地交流数码相机产品销售中遇到的问题，尽管扁平化组织结构一直是这家日本企业所提倡的。 小泽秀树建立了“CEORoom”。这并不是一个多么“神秘”的房间，它的面积在70平方米左右，能够容纳30多人，与佳能在北京总部其他会议室一样，它同样褐色宽大的办公桌，同样的黑色扶手座椅，同样的面向金宝街干净的玻璃窗，可以说是一个普通得不能再普通的房间了。或许唯一不同就是办公室右侧墙壁上“月来月好”四个大字。然而就在这样一个房间里，不用张嶷潇去敲小泽秀树办公室的门，每个月小泽秀树都会准时出现在像张嶷潇这样级别员工面前。 “这样的会议一般都是小泽秀树自己主持。”负责影像信息消费产品的佳能中国副总裁吉冈达生说。参加会议的人员是从销售、市场、财务、物流等部门选出的经理级代表。小泽秀树的目的是要在公司内部建立一个蜘蛛网式的沟通结构。 在这样的会议上，小到每个销售店、每款相机的销售情况，大到佳能的渠道策略，都会快速而真实地反馈到小泽秀树的耳朵里。一些有关如何促进佳能数码相机销售的重要决定都是在这样的会议上产生。“我们会和小泽先生直接沟通”，在张嶷潇眼中，这是一个事无巨细的CEO。沟通结构日趋完善的同时，小泽开始大规模地招聘销售人员。在过去的5年中，佳能数码产品的销售经理由最初的70多人，增加到200人。小泽要求销售人员是多面手，不仅要学会和经销商谈判，还要懂得如何管理一家门店，甚至要学会成为一名合格的店员、培训老师和专家，能够解答“发烧友”刁钻的摄影技术问题。一直以来，佳能中国销售部门的负责人从来都是日本人，这是当“一把手”的传统。小泽不管这些，他硬是将这一职位交给中国人黄冲。现在，中国本土管理人才已经达到佳能中国的35%，小泽秀树如是说。 来中国7年多的小泽会说许多中国话。不过，小泽很谦虚地说，这还不够。“好好学习，天天向上。”他用中文说道，“我们必须持续使自己得到改善，越来越好，一年比一年好，明天会更好。” |
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