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富士施乐新年新战略：尝试新型销售方式
[ 编辑:qiraosky | 时间:2014-09-20 23:30:50
| 浏览:308次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
在业内，富士施乐是唯一一家能够满足客户全面需求的供应商，产品覆盖低端彩色、黑白打印机，数码彩色、黑白复合机，彩色数码印刷系统以及各种文件外包服务。丰富的产品线优势使富士施乐具有强劲的增长潜力，在高端市场和服务市场的优势又使公司具有了良好的品牌效益。 此外，中国市场庞大，需求复杂，竞争激烈。面对这样的市场，从哪里着眼，如何拓展，怎样灵活调整战略，对任何一家跨国企业来说都是必考题。那么，在国际金融危机爆发之际受命的徐正刚如何调整富士施乐在中国的战略?在2010年，是怎样的战略方向保证了公司的高速成长?2011年，富士施乐又将推出什么战略来保证企业的可持续增长? 修炼内功 快速成长 刘保华：2010年是国际金融危机之后经济开始回升向好的一年。2010年，富士施乐中国也取得了骄人的业绩。这些业绩的背后，富士施乐做了哪些战略性调整? 徐正刚：国际金融危机爆发之后，富士施乐中国的主要工作就是修炼内功，提高自身效率，强化产品品质，比如，我们加大培训的投入力度，还对产品进行了全新的审视，了解客户会在什么地方，应该聚焦于哪些目标市场，如何快速提供我们的资源对焦点市场进行覆盖。由于加强了基础工作，2010年，随着全球经济的复苏，我们的业绩自然也就取得了可喜的成长。 关于如何调整产品覆盖面，富士施乐做了很充分的工作。第一，进一步明确每个营销人员所负责的区域，要求他们走遍本区域的每个角落，积极主动地去了解有什么客户，客户有怎样的需求;第二，对于大客户，富士施乐有专职小组提供服务，强调提供解决方案而并非仅仅是设备，同时针对大客户的特殊需求，我们开发和提供最适合的服务内容，为客户提供完善的服务，以获得客户的满意。 从产品的角度来看，富士施乐将更多地聚焦于像中国这样快速发展的市场。我们着重开拓办公设备市场，进入商业领域，同时还注重生产型设备市场。值得说的是，我们在生产型设备方面引进了新的产品，这些产品在中国市场受到了广泛的欢迎，为提升公司整体销售业绩做出了很大贡献。 总体来看，在国际金融危机之后，富士施乐更加强调为客户提供价值，并给市场提供规模化产品。还有一点，公司还非常重视全球服务业务，服务部门一般针对的是那些超大型的订单。随着经济的快速复苏，这样的订单还会增加。 刘保华：富士施乐有两个重要的绿色环保目标：第一个是到2020年产品生命周期中的二氧化碳排放在2005年的水平上降低30%;第二个是到2020年客户现场的二氧化碳的排放量每年降低700万吨。富士施乐中国如何实现这两个目标? 徐正刚：富士施乐中国是一个以销售为主的公司。从传统的产业链来看，公司既没有采购，也没有生产，但是我们也在为节能减排做出自己的努力，并且已经开始以全球的纸张、电和汽油等的消耗量作为具体指标，制订出了相应的目标。我们会言行一致，要求员工做到的事情，高管必须率先做到。这不仅是一种的承诺和率先垂范，同时也是对员工的环保、减排意识的加强。 此外，我们向客户提供解决方案，按照客户的实际情况帮助他们在使用环节中减少二氧化碳的排放。富士施乐的设备在使用时排放的二氧化碳并不多，从这个角度来说，为了帮助客户更好地减排，我们就必须要帮助客户改变他们的工作方式和业务流程，也就是说我们向客户提供咨询服务。要帮助客户更好地减排，这需要客户能够了解自己在用水，用电，用设备时会排放多少二氧化碳，如何能够更好地减排，实现可持续的节约机制。所以我们的销售人员到客户那里去解释说明我们的技术，通过我们提供的解决方案，来帮助他们实现可持续的减排。比如，我们会帮助客户尽量减少打印和喷墨的数量，尽量双面打印或通过扫描等方式把文件变成文档……这种做法很简单，但十分有效。另外，我们的设备会提供程序安排，需要的话才进行打印或者复印，既起到了安全作用，也能更好地了解每个部门甚至每个人的使用情况。这种可视化的方式也能够为客户实现全年减排目标做出贡献。在工作中，沟通十分重要，业务流程如何简化，如何避免重复，我们会尽量在这些方面帮助客户减少不必要的麻烦。 刘保华：富士施乐在产品上分为四大业务：办公设备、生产型打印设备、小型打印设备、文印外包。这四大业务在富士施乐中国2010年的营收中大致占怎样的比例?你期望这四大业务在营收中的比例是什么样的?你又将如何实现这样的转变? 徐正刚：从富士施乐中国2010年的营收比重来看，办公设备占30%，生产型设备占40%，小型打印设备占15%，文印外包服务占10%，剩下的5%是纸张等其他业务。从业务比重来看，中国和其他国家相比较，生产型设备所占比例较高，富士施乐的办公设备一直是强项，也是我们各项业务的基础。我期望两到三年后，富士施乐中国一方面可以继续加强生产型设备业务，另一方面还要下大力气去提升办公设备的销售额，尤其是通用型办公设备，并通过这种做法构建新的业务模型。 在文印外包服务方面，在欧盟、日本、美国、澳大利亚等全球成熟市场中，由于设备销售市场接近饱和，文件外包服务所占营收比例很高，比如澳洲的文件外包服务比例占到销售额的35%以上。虽然文件外包服务在中国市场上比例仅有10%，但并不意味着这项业务在中国市场没有增长，实际上其年增长率达到了30%，只是由于基数较大的办公设备和生产型设备在中国也具备相近幅度的增长率，所以造成了文件外包服务在富士施乐中国的营收表现并不突出。 我认为今后中国硬件设备的销售仍然会呈现增长趋势，但是5年以后，中国客户对文件外包服务的需求将增长明显;同时，富士施乐公司本身也要进一步考虑与竞争对手的差异化经营方式，着重向客户提供更高的价值。我乐观估计，富士施乐中国的客户在文件外包服务上的需求将不断提升，也许在2014到2015年期间，文件外包服务的比例可能会提升到20%左右。 有效覆盖市场 刘保华：如果想在通用型办公设备领域取得长足的进步，富士施乐必须加大对中国市场的覆盖率。这就需要公司向下扎根，好比中国的PC产业，在一、二级市场实现覆盖之后，必须要向四、六级市场挺进，覆盖面越宽，销售量越大。目前，富士施乐采用的是直销和分销混合的渠道架构，你如何驾驭这两种销售体系?在分销策略方面你又有什么新举措来支撑公司的战略目标? 徐正刚：这个问题问得非常好。实际上在过去的半年中，我基本每天都在考虑这个问题。首先，我们并不会对战略进行根本性的改变，那么在2011年富士施乐将采取怎样的新战略呢?过去我们更重视直销体系的建设，更重视中端和高端市场。但从2011年开始，我们也会非常重视通用型市场。为什么会做这样一个方向性的决策呢?虽然从销售额来看，富士施乐中国名列前茅，但从销量来看，我们的市场份额还有相当大的提升空间。如果在通用型办公设备市场没有占据一定的优势份额，富士施乐的整体业务就会受到影响。所以从2011年开始，我们将加大在通用型办公设备市场的投入力度。 实际上，直销渠道和分销渠道关系非常复杂。我们在全国拥有超过30个城市分支机构和直销队伍，这样大概能满足65%的中国用户需求。对于一级城市，比如上海、北京、广州、深圳，我们的覆盖战略是直销方式。而在一些大城市周边形成的城市，如二级或者三级城市，我们既有直销业务，也有分销业务，并将直销队伍和经销商整合起来。显而易见，这就涉及到了市场的划分问题。根据各个城市的情况和各个经销商的不同实力，我们进行了实地研究，不仅如此，我们也有可能按照产品线来对经销商进行划分。除此以外的一些三级城市，乃至四、五、六级城市，当然也是具有很大市场潜力的地区，但是我们基本上采取分销模式，依靠经销商来进行产品销售和服务。 还有一点，我们从2010年1月开始一直在做相应的试验，准备通过电话热线、电子商务或互联网等方式来进行新的营销尝试。 当然，目前这些销售模式仍然处于试验阶段，今后我期望加大这方面的人员投入，来进一步扩大销售额。 刘保华：针对这样的新型销售方式，富士施乐已经做了哪些尝试? 徐正刚：前不久，我去加拿大考察当地呼叫中心的情况，也将其中一些卓有成效的做法带到了中国。加拿大和中国有一个共同的特点：面积辽阔，要想有效地覆盖全国，电话销售是一种非常有效的方式。电话热线的销售有三种业务模式：第一是拉动型模式，具体来说就是通过投放广告，客户通过广告打电话到我们的呼叫中心，最终实现设备的销售。我们目前已经开始在电视、杂志等媒体上投放相应的广告。第二是端到端模式，具体来说是由呼叫中心的工作人员直接给客户打电话，去挖掘客户购买产品的需求。第三种是根据我们现有的客户资料数据，由呼叫中心的人员主动去联系客户，在联系客户之后，具体的销售工作则由销售人员来完成。也就是通过呼叫中心人员去发现和定位客户，再由营销人员上门服务。此外，电子商务的销售很快也可以上线。 刘保华：对于富士施乐在电子商务方面的投入，我认为不一定非要建立自己的电子商务体系，要使网站产生巨大的流量是一件挑战很大的事。我们可以放眼国内的大型电子产品网站，这些网站的销售额之所以可以突破百亿，是因为他们已经不是简单的B2C方式，也采用了B2B方式，因为在四六级市场基本对的是经销商。 徐正刚：您说的很对。关于电子商务，富士施乐也在尝试，现在规模还非常小。我们也了解到，通过我们的平台，最终能够真正形成一个订单，是要花费非常高的成本的。电子商务是否能发展起来，我们想通过半年左右的时间调整尝试后，再观察客户的反应。 云打印与中国结合 刘保华：去年，我在日本参观时深有感触。我看到了富士施乐在日本本土有很多好的云打印应用案例，这些应用不仅可以帮助客户节约成本，还能帮助他们开拓市场，增加营收，这说明富士施乐在客户的价值链中占据了非常重要的地位。富士施乐如何看待未来云打印的发展? 徐正刚：其实这个问题在过去的几个月里我多次被问过，我们也在不停地思考。我想这种服务进入中国就是时间的问题。现在，中国在硬件的销售量上有很大增长，所以在今后的一两年内，我们的工作重点仍然是放在产品的销售上，包括刚才所说的办公设备产品等。但是，对于云打印到底应该怎么做，如何做成一个符合中国实际需求的产品再引入中国，我们要进行研究，才能最终拿出一个解决方案。当然公司里也有不同意见，因为中国的发展实在太快，有人主张应该尽快把云打印引入进来。我想现在正是我们制定一年计划的时候，2011年如何投资，有怎样具体的规划，都将在近日确定下来，到时我会第一时间与业界沟通。 刘保华：云打印有很多新的商业模式让人耳目一新。比如富士施乐与中国台湾的SEVEN ELEVEN便利店的合作，附近小区的人员想要打印只须到最近的SEVEN ELEVEN，一刷卡或者是输入密码就可以拿到打印内容。富士施乐能不能将这样优秀的应用案例与中国的实际情况结合起来? 徐正刚：其实，早在三四年前我们就开始有几千台打印设备安装在中国台湾SEVEN ELEVEN的不同店面中，同样的事情在两年前我们就准备在中国大陆尝试。但台湾和大陆有一个情况不同，台湾的SEVEN ELEVEN有好几千家，所以服务比较方便。但在中国大陆，即便是同样的SEVEN ELEVEN店面，在不同的地方也是相互分割的。另外，中国大陆的消费者去便利店的很多，但是习惯在那儿打印或者冲洗照片的几乎没有。我原来在上海做过实验，在几个SEVEN ELEVEN店面引进了打印设备，但是打印量始终不高。 如果考虑到云打印的话，需要对整个系统进行开发，开发的费用和成本非常高，像中国台湾这样几千台的规模会很好地分摊成本，但在中国大陆如果只有几台设备，而且使用量不够的话，想要开发相关的系统是很困难的。这可能是当初在上海做试验不太成功的原因之一。但是不管怎样，中国的便利店数量众多，我们如何占领这个市场也是应该考虑的问题，富士施乐必须要寻找适合中国的云打印应用。 记者手记 徐正刚的前沿阵地 从徐正刚对富士施乐中国的战略调整中不难发现，一直在销售额上遥遥领先的富士施乐从2011年开始将进一步关注销售量的提升。这不仅仅是因为它可以快速带来业绩的提升，更重要的是，这将带来富士施乐的一系列变革，形成更为良性的商业模式。 毫无疑问，中国是全球打印需求增长最为快速的庞大市场，富士施乐每年都有大量的新客户。要保持稳定高速的增长，徐正刚最紧要的工作就是通过加大覆盖力度获得前沿阵地，这样富士施乐才有机会去接触更多的新客户。同时，徐正刚清晰地认识到，只有不断去发现新的成长型客户，为他们提供更多的价值，它们的商业模式才会良性运转起来。为此，我们将在2011年看到富士施乐推出的一系列举措。 首先从产品角度来看，规模化的通用型办公设备将进一步受到重视。其次，在直销和分销体系的布局上，富士施乐将做进一步调整。一级城市做直销，城市群和四六级城市大力发挥经销商的作用，并重视渠道中经销商的升级。经销商要求向客户提供价值，实现差异化经营，同时，经销商本身也面临着换代的问题，第二代经销商擅长利用IT，并重视创新，希望能够做一些跟前人不同的事情。有了这样的机会，徐正刚的做法不仅仅是把货批给经销商去卖，更多的会注重经销商在销售和服务方面的积极性，帮助他们实现创新和差异化经营。此外，除了传统的渠道覆盖之外，徐正刚也开始部署互联网和电话热线等一系列新型营销，进一步实现对各个地域的渗透和覆盖，在2011年这些新型营销手段都将开花结果。 |
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