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符标榜：用业绩标注惠普之道和打单文化
[ 编辑:qiraosky | 时间:2014-10-05 21:47:19
| 浏览:180次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
在镁光灯下被记者们团团围住，回答各种各样的问题，这似乎是CEO们的一种不成文的惯例，而大部分CEO好像也都很享受这一过程。但符标榜是个例外，在新闻发布会上，他总是说完即走，不给提问时间。当记者们习惯性地蜂拥上去，公关们就迅速搭起人墙，不断机械地说：“谢谢支持”。 从2010年7月符标榜正式接替Doraisamy Balu担任惠普全球高级副总裁暨亚太和日本地区总裁之后，他甚至没有接受过一次正式的媒体采访。这位向来靠数字说话的经理人，看来更习惯用团队的业绩向外界证明自己。 符标榜简历 1990年~2000年，供职于惠普公司，最初担任新加坡惠普个人电脑事业部产品经理。1993年调派中国，并于2000年出任中国惠普计算机及打印产品集团总经理。 2000年，负责组建Gateway中国公司并担任总裁。 2001年加入戴尔中国，担任戴尔中国区(包括香港)大客户部董事总经理。2003年12月，升任戴尔中国区总裁。 2006年6月，出任神舟电脑总裁。 2007年4月，接替孙振耀，任中国惠普总裁。2010年7月至今，任惠普全球高级副总裁暨亚太和日本地区总裁。 符标榜先生是新加坡人，获得英国斯特莱斯克莱德大学工程学士及工商管理硕士学位。 数字背后 作为一位员工，如果正巧与老板搭乘同一部电梯，貌似轻松地打个招呼或者谈谈天气大概都是不错的主意。但如果你的老板是符标榜，与他搭乘同一部电梯，将不啻于一场短暂的“考试”。据说，作为老板，他会认真地问你一些业务问题，若你没有应对自如的底气，根据“过来人”的经验，还是等下一部电梯为妙。 实际上，符标榜的履历上处处闪耀着数字的影子：在1993年~2000年第一次在惠普任职期间，他连续5年使惠普服务器高居中国市场第一位。同时，他带领团队建立并完善了惠普商用产品和消费类产品在中国的市场销售及渠道管理体系，将本地销售渠道的触角成功扩展至国内二三级城市，使惠普产品在中国市场的销售得以快速增长：7年内PC和打印机业务收入增长超过17倍，PC整体市场占有率从1993年的第13位跃居至2000年的第5位。 符标榜在戴尔任职的5年间，戴尔中国的营收增长了3倍，市场份额增长了10%。他一手建立起戴尔中国大部分的直销体系，同时采取措施完善供应链;借助业务流程外包和强大的后台系统，实现了对成本的控制。这在当年被视为戴尔压倒联想的关键制胜法宝之一。 尽管在神舟只待了短短9个月，但符标榜在销售管理、人员培训、流程优化等方面给神舟带来了积极的影响。接替他的张翔泳在此后的媒体采访中也承认：“符标榜在销售工具的使用和管理工具的应用上，给神舟留下了很多”。 2007 年，符标榜回归惠普，评论人士认为这是他的管理风格与马克?赫德一脉相承的结果。赫德是一位典型的业绩至上主义者。据说，他的会议室里唯一的装饰品是一个挂着“强者恒强”标签的圆柱形喷泉。赫德任职惠普5年多时间里，公司营收平均年增长7%，净利润年均增长18%。这一切很大程度上得益于成本缩减，芯片等大规模采购品的标准化以及对每笔收支严格审核。 在成本控制上，符标榜在中国惠普的做法与总部高度一致。2008年年底，一封电子邮件抄送给中国惠普的员工。邮件对中国惠普的成本管理做出如下规定：“目前所有员工集会、培训、奖励等等取消;出差鼓励住宿如家快捷酒店，要求配备的岗位如果涉及到出差，两个城市之间应该可以当天往返”。 一位现已离职的前中国惠普员工Robin回忆：“当时连加班费和餐补也取消了”。这让大学毕业刚两年的Robin实在吃不消，因为扣除了房租等基本费用后工资所剩无几，最后他选择了离开。而实际上，在金融危机面前，承受成本控制压力的不仅是基层员工，符标榜也和其他高管一样承受着15%的降薪。 惠普之道vs打单文化 一位符标榜曾经的下属这样描述他：“每天早晨8点钟上班，晚上9点钟离开，日复一日，始终如一。”他在不同公司的继任者甚至不约而同地称赞他的职业精神。 也许在符标榜的信条里，对于销售经理来说，拿下单子有业绩才是不变的王道。这种强悍的做事风格的确迅速向上拉升了惠普的销售业绩，IDC的统计数据显示，2009年一季度惠普在中国PC市场的占有率一度创下了13.2%的新高。 这种直奔主旨、一剑封喉式的打法与他的前任孙振耀形成了对比。按照孙振耀的理念，在一个企业，特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。“有时候，我们的确必须手把手指导员工做事的方法，但更多时候，我们要激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励;对于没有完成好任务的员工，应帮助他/她分析原因，激励员工克服困难、迈开脚步更好地完成工作。” 可以说，孙振耀时期的中国惠普，奉行的是公司创始人戴维?帕卡德在《惠普之道》(The HP Way)中阐述的经典价值观和理念。但可能在符标榜看来，时移世易，在金融危机带来的市场萎缩、行业竞争加剧的情况下，资源变得异常宝贵，这个时候客户满意度和绩效应该成为惠普企业文化最重要的部分，而不是员工本身。“员工如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是惠普之道”。他努力让员工相信：客户接受惠普的原因是因为惠普提供的服务和产品，而不是与惠普员工的个人关系。 可以说，符标榜的这种理念迎合了惠普全球在业绩和增长上的迫切追求。当然，符标榜的管理风格并非对公司总部的要求以及后金融危机时代竞争环境的一种简单适应，而毋宁说是与他的个人性格一脉相承的“本色表演”。一位熟悉符标榜的人说，他“几乎没有工作以外的朋友，绩效是他主要看重的东西”。也有不止一位记者见到差旅中行色匆匆的符标榜，肩背电脑包，混杂在飞机经济舱的普通旅客中，身边没有任何随行人员，因为天气炎热，袖子高高挽起，这与他的前任孙振耀在头等舱中西装革履的形象截然不同。 这种对业绩而不是创造业绩的人的重视，让符标榜的销售团队备感压力。一位销售经理把一堆报表递到符标榜过目，遭到这样的申斥，“这些数字如果不是你在骗我的话，就是你的下属在骗你。那你就是个笨蛋”。一些销售经理在给符标榜打电话时如果称自己正在拜访客户，符标榜就会要求他把手机挂掉，用客户的座机给他拨过来。在一次内部会议上，当有员工向他提问，什么是“惠普之道”?他并没有正面回应，而回答说，“我要告诉你们什么不是惠普之道，比如敷衍工作和不负责任。” 但业绩至上的高压力氛围中，中国惠普原先一些颇具人情味的元素一定程度上被剥离了，一些员工因为不适应而选择了离开。对于一些人的抱怨和离职，符标榜毫不在意，“如果你做不好，如果你懒惰，如果你老混，就应该把有限的资源留给更好的团队。” 从一个大的视角来看，符标榜空降惠普有内在的必然性。在后金融危机时代的一枝独秀，使得中国市场的业绩数字成为跨国公司们异常重视的考核指标。而且对于跨国公司来说，如今中国区“老大”已经不再是当初刚刚踏进中国国门时期的“外交官”角色，而是能够“实打实”提升销售业绩的“打单总裁”。不过正如管理大师亨利?明茨伯格指出的，管理的终极难题，实际上在于对分寸和尺度的把握。如何在原有的惠普之道和业绩至上的高压力管理风格之间取得一种平衡，或许是惠普接下来需要认真思考的课题。 |
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