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由渠道危机所看到的经销商管理
[ 编辑:qiraosky | 时间:2014-11-15 21:26:23
| 浏览:158次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
50家经销商对有窜货行为的经销商处以高额罚款，昨天，河北和山东有超过50家KPG经销商高调联合拒卖KPG，导致他们对KPG的不满在于：一、KPG对窜货的罚款金额“太高”，经销商普遍承受不住。二、代表KPG出面对窜货处以罚款的“第三方”KPG授权管理办是一个“没有公开信息的不明部门”。三、这个机构从发现经销商窜货到对经销商处以高额罚款的行为，“没有发票”，被经销商认为“是KPG谋取高额利益的灰色手段”，涉嫌偷税漏税。 由此事件，不仅让我们思考的是：一个事件的发生必然是两方面都存在的问题。俗话说得好“一个巴掌拍不响”，那么经销商和KPG各自都存在那些管理上的问题？他们各自如何管理企业呢？同时这也是对所有企业与经销商来说值得思考的问题，下面我就两方面的管理做一下总结，以示提醒。 一、从管理的角度看经销商的“点人成金术” 经销商靠什么赚钱？ “当然是产品的差价喽”！很多经销商都会这样回答。这样的回答本身没有错。 但在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络、或提高自己网络的稳定性和走货量。 一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的业务也就越大。可是在经销商实际运作中，业务员的人数并不是越多越好。因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。 从管理的角度看，由于人数的增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。单从经销商自己管理的角度看，无论是对员工的鞭策，还是对员工的“奖励”，都只能从销量的考核入手。 从销量的考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办？从表面上看，业务员都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。经销商老板们花了钱，却只买来了“员工的一半的投入”，这可是一个大问题。 说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。 如果经销商能够在工作量上的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工”的所有能力？但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售队伍的时间投入问题。 如何激发员工的热情？ 从管理出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管理和销售管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标来奋斗。 这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力和应变能力。而后一种在经销商中间运用很少，而容易产生的问题是就是让业务员成为了只为“钞票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。 什么是经销商的“点人成金术”？ 一个全员认同的价值观，一个全员参加的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发出无比的工作热情。 经销商都是实在人，不需要搞太多的花里胡哨东西，但一种精神，一种价值观，却能很好的凝聚经销商企业的士气与“战斗作风”，这种精神和文化，就笔者看来，目前比较成功的主要有三种：一种是创业文化，用创业的精神激发全体员工的奋斗的激情，这适合于小经销商使用；第二种是狼群文化，用团队的精神激发员工的协作奋进的精神，这适合于需要多人合作的经销商业务。第三种是钉子精神，用百折不挠的精神和寻找最佳的切入点的钉子精神和寻找最佳切入点的钉子精神，能够激发员工拼搏的意志，这适合于大型经销商的发展。 文化，这个“点人成金术”，是不是“花活”取决于两条：一是经销商自己是否足够重视，二是这种文化有没有足够的表现形式去激发干劲。 二、企业有效管理经销商的10个重点 经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导作用，这是企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。 1、销售成长率分析 分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度的增长，才是优秀的经销商，对销售额的增长情况必须作具体分析。业务员应结合市场的增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。 2、回款统计 分析年底、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动。这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。 3、了解企业政策 业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解，遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。 4、商品的库存情况 缺货的情况是经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商接触不多，这是业务员工作的失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的基本职责。 5、促销活动的参与情况 经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动。业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与与配合，促销活动就会只花钱没效果。 6、访问计划 对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。 业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自己关系良好的经销商，经常去拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。 7、访问状况 业务员要对自己拜访的经销商情况进行分析。一是制定访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会对经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。 8、对自己公司的关心程度 经销商对自己公司的关心程度，对自己公司是否保持积极地态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针与政策，让对方不时抱有关心和期望。 9、对本公司的评价 本公司在行业的地位和对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。 10、建议的频度 业务员负责经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出的建议的频度也会大大地增加。 |
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