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市场竞争的奇兵：虚拟营销团队
[ 编辑:qiraosky | 时间:2014-11-18 10:04:28
| 浏览:208次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
在2千年前著名的长平之战中，秦军在双方实力差距不大的情况下，将赵军系数全歼，瓦解了其统一之路上的最大阻碍。对于这场战争，《史记》中有如下记载：“秦奇兵二万五千人绝赵军后，又一军五千骑绝赵壁间，赵军分而为二，粮道绝……秦王闻赵食道绝，王自之河内，赐民爵各一级，发年十五以上悉诣长平，遮绝赵救及粮食”。毫无疑问这是秦军打破战争均衡状态的关键。 在这场战例中，秦军动用了两支非常规的军队，第一支既所谓“奇兵”，其拥有“装备精良、行动神速、作战能力突出、最高统帅直接调遣”等特征。另一支既“王”在“河内”征召的临时军队，其最大优势在于“既耕既战”。 在当前激烈的市场竞争中要取得胜利，我们不妨向古人学习，建立自己的“市场奇兵”――虚拟营销团队。 1.虚拟团队的优势 对虚拟团队的概念理论界众说纷纭，尚没有形成一个定论，但对虚拟团队的基本要素却存在着普遍的共识：现代通讯技术、有效的信任和协同教育、雇佣最合适的人选进行合作的需要。 虚拟团队的优势则显而易见： 1.1.人才与合作优势 传统组织模式下，跨部门跨地区合作是一件令人头痛的事。虚拟团队则借助现代信息技术进行交流，使人们打破了沟通上空间和组织结构的障碍,使远距离、快速的交流成为现实。这样，地域和组织结构不再成为直接影响人们工作的因素,这为企业广纳贤才拓宽了渠道，也为企业动态的集聚和利用优秀人才提供了可能性。 1.2.成本优势 一方面，虚拟团队打破组织的界限,使组织可以大量利用外部人力资源,减轻了组织内部人力资源开发、管理和培养带来的成本压力。尤其对于企业内部临时组织跨部门的团队而言，几乎不需要增加任何人力成本。另一方面，团队柔性的工作方式减少了办公、开会和出差的费用，降低了管理成本。这样的团队不需要固定的公用的办公场所，甚至你可以把虚拟团队的每个成员都看作一个可以移动的“办公室”！ 1.3.信息优势 来自不同部门、企业和地域的团队成员会带来不同的技术信息、知识信息和市场信息,通过知识共享、信息共享、技术手段共享的方式实现团队信息容量的增容。 1.4.效率与资源优势 首先作为扁平化组织，虚拟团队的每个团队成员都直接向项目经理负责，在行动上拥有更高的执行力。其次，虚拟团队往往拥有独立的资源配置保障。而在事实上由于虚拟团队的成员来自于不同部门或行业的关键岗位，从而使他们拥有比传统团队更强大的调动和整合内外部资源的能力。 1.5.应变优势 虚拟团队的成员通过在不同领域的合作来达成项目目标，而每个成员在面对自己的领域时都拥有自主权，可以不通过向上汇报直接采取行动。同时，信息的快速传递和组织的扁平化都使虚拟团队拥有了更快的反应能力。 1.6.竞争优势 虚拟团队各成员在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。 2.虚拟营销团队的现实价值 虚拟营销团队正是这种新型组织观念在营销活动中的应用，同成建制营销团队相比虚拟营销团队正如“奇兵”一样具有“目标清晰、行动迅速、装备精良、机动灵活、作战能力突出”甚至“既耕既战”等优点。因而我们完全可以借用虚拟营销团队在市场竞争中“出奇制胜”。 2.1．虚拟营销团队的价值与应用 虚拟营销团队可以运用在营销的各个阶段，也可以运用多种作战方式。 在市场调查中，我们可以同外部力量合作并发动销售一线的业务人员来建立“样本点”，这种模式将提高我们的调查速度和降低调查成本。在市场推广中，我们可以选择“新产品服务队”、“市场冲击队”等形式来集中企业的销售资源实施“定点爆破”，从而快速的打开市场。而对于渠道开发，我们仍然可以采用特种部队流动作战的方式对市场实施“各个击破”的策略。甚至我们可以组建“专家小组”实施“飞行计划”，专门针对某一市场进行“诊断”和“攻坚”。 但是，虚拟营销团队不是万能的，作为一种临时性组织，虚拟营销团队主要解决的是“点”上的问题，或者说虚拟营销团队就相当于企业的“救火队”，他们并不能真正成为企业“征战沙场”的主力军。（这正如，秦始皇绝对不可能靠2万奇兵统一中国。）没有建制营销团队的存在，虚拟营销团队就只是一个概念。虚拟营销团队的价值正是在于“为正规军的规模化作战布点和扰敌”。在下面的案例中我们可以看到虚拟营销团队在现实中的存在方式与其价值。 2.1．案例1：低成本高效率的市场推广 谈到市场推广，不得不想到市场投入，在不具备大规模广告和促销支持的情况下如何打开市场呢？这里有一个快速消费品的案例，尽管这种方法并不适合所有企业，但是这种思路值得借鉴。 2004年底，Y在山东市场的月销量为300吨，而其竞争对手S的月销量在2000吨，如此大的差距主要在于S在山东已经有近10年的销售历史，拥有密集的渠道，并被广大农村消费者所熟知和认可。而Y进入山东市场虽也有4年，但主要在城市作战，在广大的农村市场既缺乏渠道也没有大媒体的广告引导处于“很难看到产品，即是看到也不愿意尝试”的状态。 为了实现05年的整体目标，山东区域确立了“挺进农村”的营销策略，在缺乏大笔广告投入的现实背景下，我们提出了“虚拟、机动、集中”的作战模式开发农村市场。所谓虚拟就是实行项目制，对各相关人员提出项目考核方案，统一协调市场开发步骤。所谓机动就是流动作战，每两个月集中开发一个地级城市下辖的农村市场。所谓集中就是集中所有资源到预开发的城市。 借助春节的销售机会，我们首先在潍坊进行了试点。我们的做法很简单――就是直接以流动车辆进行宣传和销售。这期间我们调动潍坊及其附近的共6位经销商的8辆车（都有广告），在生产部借调了30名“美女”促销。通过敲锣打鼓走街串巷式的宣传和直接销售，在05年1月份，我们在潍坊市实现了90吨/月的历史性销量，并且使当地农村的消费者和小经营户接受了我们的产品和品牌。 潍坊试点取得的巨大成功，使我们缩短了在其他城市复制这种模式的周期，并且该模式也在全国各省区开始推广。05年我们在山东市场实现了25%以上的增长。而实际上，我们在市场推广上并没增加太多投入。 2.2．案例2：快速精准的产品研发 上面的案例只是面对局部市场临时组织的营销团队，其只是实现了“销售队伍+经销商队伍和生产队伍”的简单的资源整合。在下面的案例（快速消费品）中，我们将看到横跨多个部门的虚拟营销组织是如何工作的。 03年年底竞争对手S在市场中推出了两款新品，这两款新品包装独特售价低廉很快成为市场中的强手货。而Y公司在03年推出的8款新品几乎已经没什么希望了，公司高层要求04年的新品销售必须占到总销售额的10%。 04年开初，我们在销售部设立了产品（线）经理和产品助理，分别由销售副总和骨干工程师兼任。与此同时我们在信息系统中增加了一个“产品信息”的模块，用于搜集市场上的产品信息并对内发布公司的产品信息。公司销售人员可以通过这个模块向产品经理和助理就产品质量进行反馈，更可以展示自己的“产品创意”。 2月份月会我们在每个销售大区确定了1个城市作为样本市场，该城市的销售经理必须在调查公司的协助下按照规定在其所在市场建立一定规模的消费者样本并对其进行维护和管理。 同月，产品经理与产品助理确认了一条“新品创意”的方案。3月份，产品助理从技术部门抽调6名技术人员到6个样板城市同销售经理共同进行了该新品的调查，调查的内容包括可行性与详细属性的勾勒。2周后各相关人员将各自的调查数据同报告上报产品经理。紧随其后，公司召开了网络会议，会议主题便是新品开发，会议的目的就是在新产品开发之初达成所有相关部门的共识。 4月份，技术部提供了第一批样品，销售部门在6个样板城开始进行产品测试（即赠送给客户及样本消费者使用，搜集改进意见）。同月技术部将根据产品测试结果改进的产品提交给生产部，销售部门开始展开铺货准备。4月底生产部门开始生产新产品，但是由于供应部在5月10日（超出承诺日期）才将产品说明书及包装采购到位延误了上市进度，因而供应部相关责任人受到了处罚。 该产品5月中旬上市，取得了非常惊人的市场业绩。 3.如何组建虚拟营销团队 上文中我们看到虚拟营销团队较之建制营销团队而言拥有很多优势，但是对于一个企业而言如何组建自己的虚拟营销团队呢？在这里我们将组建虚拟营销团队的过程分为五个步骤。 3.1.明确项目目标 在建立一个团队之前我们首先要清楚这个团队的任务和职责。所谓“有的放矢”，只有明确了目标才能够对团队的建设提出详细的实施方案。比如就企业而言“产品开发”队伍同“危机公关”队伍的目标、组成甚至工作方式都有非常大的区别，因而确定项目目标是我们组建任何团队不可逾越的第一步。 3.2.分析项目流程 在明确了目标之后我们需要分析和了解实现这一目标的方法和过程，从而确定我们需要什么样的资源和人才，需要什么样的操作步骤。 这一过程正如我们生产产品的过程一样，我们只有明确了产品的加工步骤才能够明确我们需要何种原材料和设备以及需要什么样的工人。 3.3.人员组织架构 这一步将解决“需要什么人”、“这些人向谁负责”这样的问题。根据不同的项目要求我们需要从企业内部调动人员或者向外部来招募组建这个团队。并且我们需要明确不同项目成员的“职责权利”。 3.4.信息平台建设 前三步实质上是任何团队组建都不可或缺的，而信息平台建设对于虚拟团队的组建具有重要意义，可以说信息平台就是虚拟团队的工作场所。而信息平台建设的基础则是“项目流程”与“职责权利”的明确，这些内容都将在信息平台中表现出来。而信息平台的建设则是为了实现跨地域跨组织的“工作协同”。 3.5项目协同协议 这一步对于虚拟团队而言也是至关重要的。由于团队成员存在行政隶属或地域空间上的差异，这会造成信任度的降低与协同难度的增高，因而在团队建设的过程中我们需要团队成员就目标、项目流程、职责权利、沟通方式能够达成协同协议，以保证不同成员之间的协同工作。 4.管理虚拟营销团队的关键 通过上面的案例我们对虚拟营销团队会有一个大概的了解，这种组织拥有成本、效率和专业优势。那么实施虚拟营销团队的困难在哪里呢？很显然，有三点是虚拟营销团队实施的关键。 4.1.市场领导 毫无疑问，虚拟的营销团队虽然虚拟但其最终目的是实现市场的发展，因而要由市场领导，就是说这个临时性的组织虽然涉及多个部门但是其牵头领导者必须是销售部门和市场部门。 比如，产品组织的最终目的是产品的销售，是为销售部门所代表的消费者服务的。在面对“质量问题”“新产品”问题时销售部门有权利对其他部门进行管理。在上述案例中，这一产品组织的领导者就是产品经理，其不仅要对产品线的销售负责，也要对产品线的发展负责。 4.2.信息共享 信息共享是实施虚拟团队的基础，只有实现信息的即时共享，这种虚拟的团队组织的效率才能有所保障。 在案例1中，为了有效调动不同地市的渠道资源我们就要实现局部的信息共享。在案例2中，正是这种信息的即时共享，才能够使技术部门、销售部门的沟通效率得到提高。假如公司没有信息系统，就难以事项信息的多向传播，这样信息的价值就无法放大。比如，没有信息系统时，业务人员会通过何种方式向何人反映自己的新产品创意呢？这种信息的传递的效率和效果怎么样呢？ 因此，在实施任何跨地区或跨部门的联合行动之前，我们需要确认我们拥有良好的信息沟通平台保障我们行动中的充分沟通。 4.3.任务协同 这一点对于虚拟团队而言是最为重要的，如果没有这一点，要实现跨部门跨地区的合作，其效率可想而知。 但是在案例2中，我们看到有一个“项目承诺书”，就是各个部门要对自己所负责的事情的进度作出承诺，因为每个部门拖延自己的进度都会导致项目进度的拖延甚至流产。显然，供应部门没能在计划的时间内完成自己的任务给企业造成了损失，我们需要尽量避免这种情况。而对于分跨各地的销售经理，我们更需要一种协同的协议来推动他们采取一致的行动。即使是在案例1中，局部的营销项目计划也需要通过一定的考核机制作为约束，以保证整个项目的进度。 所以，虚拟的团队需要通过科学合理的“项目进度承诺书”及“责任书”考核等方式来实现任务的协同。 4.4.虚实结合 正如前文所叙述，没有成建制营销队伍的存在，虚拟营销团队就只是一个概念而已。这同战争是一样的，无论你在战争之初使用何种尖端武器和何种先进的战争理念，没有地面部队你就永远也不能说你占领了某个地区（至少目前这种状况还不会改变）――因为战争的目的是争夺或者保护某种资源。在案例1中，尽管“虚拟、机动、集中”的作战模式迅速打开了农村市场，但是如果不是后期向经销商增派农村渠道业务员等措施的实施，05年25%的增长是没有保障。 所以，虚实结合就是说在虚拟营销团队发动某个攻势时，必须有一定的建制营销队伍给与协助与支持。而当虚拟营销团队攻克某个城池的时候，你仍然需要有建制营销队伍去“驻守”这座城池。在配合与交接的过程中，如何保证效率和质量决定了你是否真的赢得了这场战争。 |
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