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从“孙子”学区域团队运营
[ 编辑:qiraosky | 时间:2014-11-23 06:40:57
| 浏览:215次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
以大战来临之际的区域管理团队管理、战术制定及机会把握为着眼点，引用孙子的三个观点，以期给读者带来一些启发。本文是区域团队运营之“管理篇”：
这就是典型的小团队主义思想作祟，也不是说BC办事处不努力，但因为采购、货源调配及利益相关的考核、奖金分配等因素，造成他们的袖手旁观。所以想攻克该客户，就必须要求ABC即便不是共同谈判，也要事先形成一致的意见，强调对谈判前的过程管理;或渠道与市场分开管理，A办事处负责渠道管理，BC办事处负责市场终端管理;或打破办事处当前区域管理架构，将该客户列为一个项目，实施以客户为考核导向的纵向管理制度。 案例二： 某通讯公司，一直以区域团队业绩打包考核整个区域团队，对区域个人不能形成具体的绩效考核制度。 这种绩效考核制度，一定程度上有利于地方长官的合理调控，但弊端也是显而易见的，没有明确到人的奖金分配体制，单凭个人的精神奖励是无法100%调动团队积极性的。 工欲善其事，必先利其器。所以要解决好目标一致的问题，就必须利用好武器，做好团队内部的利益分配。避免各自为政，不配合局面出现。 当然，为将者，单纯解决好目标还不行，还必须要做到纪律严明，并强调执行过程。 即孙子所云的“法”还要有法必跟、执法必严。诸如战争之前，制定好切实可行的“军令状”、任务达成方案等都是有必要的，更重要的还要设定一定的管理工具，对过程严加管控。 案例三： 办事处主管小X，平时与客户相交甚好，做事情也较踏实，下货旺季来临前，与客户有过深刻的沟通，客户均表示没有问题，在这种情况下，与公司制定了军令状，且豪言壮语下了保证。但下货期间，进度较慢，由于前期有沟通，小X和老总均放松警惕。谁知月过中旬，客户突然告知，说竞争对手的政策更优惠，要考虑从竞争对手那里提货……. 典型的过程跟踪出现失误。商场如战场，情况瞬息万变，看似整个过程没有问题，客户也提前沟通、拜访了，军令状也立了，但最后没有如愿以偿签订合同，很关键的一点就是疏于对过程的跟踪管理。作为管理者，要对此事负主要责任：对你的销售人员要强化对过程考核。 当前众多业务人员或基层管理者，因长期呆在一个区域，和经销商很是相熟，很多时候，一个电话就可谈妥，这样就助长了部分人员的懒惰习惯，很容易相信客户口头承诺，缺乏对终端的掌控，加之管理者对过程缺乏跟进，久之浪费了大量的合作机会，市场始终不愠不火甚至如慢热温水中的青蛙，慢慢死掉。所以，对团队要制定严明的纪律，也要考核结果，但更重要的是对过程进行监控、考核。 当然，作为地方长官，你还必须具备一个为将者最基本的素质，正如孙子所言，智慧，仁爱、信任勇敢等缺一不可。 案例四： 区域负责人小D上任伊始，能与大家同甘共苦，不搞特殊化，与员工一样上下班。但久之，早退、迟到甚至旷工已习以为常，闲聊之，小D总说，下属要做好下属的工作，领导有领导的安排，领导没有责任向下属解释….. 作为一个区域团队的负责人，尤其是作为一个销售型的区域团队，搞特殊化是营造团队战斗氛围的大忌。只有区域长官具备同一线人员同甘共苦的决心，并能够用行为来佐证，才可能更强地激励团队的上进心，否则效果必然大打折扣的。 要激励团队的上进心，尤其在下货的非常时期，领导者还需要学会“造势”。 孙子兵法云：造势首先要学会因势而动，因势也可以理解为借势而动： 利用有效事件或稀缺的资源强化一线团队信心及勇气，并传递到客户层面，形成良好的下货氛围。 紧缺的货源到货了 团队新人加入 丰厚的促销资源配给 ……… 这些时候就都需要我们借势而为，一方面要和公司的既定方针达成一致，初步坚定客户信心，另通过一些列新鲜的信息也可以给内部人员做强调和鼓励。如可保证货源且政策优惠，保证礼品、活动。通过这一系列的动作，树立起团队信心后，并要求团队成员将此信息再次传导给经销商;有可能的情况下，利用系列事件召开区域主要客户恳谈会，并以此相对主流客户声音来影响其他客户意见。 借势而为，很重要的一点还体现在对团队重点事项的关注上的跟进及表扬。 要借势学会表扬，关键点上给出的积极表扬信心，足可以起到事半功倍的效果。俗语云：临阵不斩将，如果能够将成功下货经验或细节搜集、放大，并进行区域内宣传推广，这样不仅提高了团队你追我赶的竞争局面，而且可以让团队短时间内集中精力对下货事项的高效聚焦。 当然，谈到管理，尤其是团队管理，这样的理论著作和著名案例可以说是数不胜数，笔者简单的从区域管理者喜闻乐见的几点小事聊起，抛砖引玉，希望能够对广大区域管理者起到提纲挈领的作用，引起大家的共鸣，足矣。 |
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