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柳传志:中国特色的强势，谈引入、包容、融合
[ 编辑:qiraosky | 时间:2014-11-26 08:25:26
| 浏览:250次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
做一件事为了一直把你摁在这里，实际上你施展不开，比如像联想的势必之争，挺强调在物质激励和精神激励上对班子里的人，非常强调诚信激励的问题。也就是让他们当主人，将来比如……我说的是实话，如果我往下退的话，总得要退，后边的人得让他不是被人监督、鞭策地努力工作，而是叫他很自觉自愿地努力工作，你应该怎么做呢？实际上就是搞物质激励、激励。你认真这些去考虑、设计。对于中层以上的干部，比如骨干，让他们能够跟企业发展的利润结合在一起。如果做了他就很容易跟目标一致了。如果还不目标一致那就是他个人的问题了，你就这么待着吧。
你说的像职业经理人这些事，老的员工是属于这样的，新进来的人不能进来的太快了。我们要撒一层土夯实了，一点点来，这样他进来就融入了。你一把进来，像联想并购这就是另一回事了，整个全都乱了，而且还是外国人当CEO，那就乱吧，反正是得乱一乱，不乱是不行的。你要并购人家，上来就是让人家拒绝当CEO，这人进来也进不来，还不如就乱一下。事儿都瞧明白了，都不行了吧？咱再慢慢收拾。 我说的都是真的，让别人听了觉得好像是不是真的就深谋远虑，当时就是这么设计的。所以今天联想出这个事的时候，没有说特别紧张到什么程度。关键的问题是这些想法让美国人调教到能够理解，预先达到五年，不愿意在国际上造成那么重大影响。因为董事会里有一个争议，董事会里的人还是认为外边怎么怎么样。 我觉得还是我当董事长拿下来，换了洋经理，所有的事都研究过，也演练很多遍了，但是文化的建设就是重新来了。重新来了以后，当然由于我当董事长，各界的支持，其他美国人、荷兰人还是很愿意把企业做好的，也很配合。劲头是不一样的，外国人的劲头是不一样的。 但是就算你不是外国人，你是中国企业，这一把进来的人很多，像当年史玉柱做脑白金垮了，他曾经想过要培养一万人的干部队伍。那是1997年的时候，实际上一下就垮了。还有孙宏斌（做顺驰房地产的）这次兵败有两个原因，一个是资金链断裂，还有一个是大幅度地招聘人，各个城市都是新来的人，他觉得只要我给他们权力就可以做好。他还认真学习我说的话，我在天津时跟他见面，当时正是往上走呢。一个是资金链断裂，而且各个城市领导人分崩离析，而且大量做不规范的事，一下子就出事了。 有一个写他的文章把他评价为“被速度拖垮的黑马”。他是把长跑当短跑跑了，本来是很长的距离，一下子非要胜过人家王石，证明自己，实际上是不行的。从这个角度来讲，你刚才说的那个事，实际上是是像夯地似的，撒了一层夯实了，再撒一层，这样地才是实的。如果是撒了，本来地基挺结实的，你加了20毫克的土，怎么打也打不实。我在农村劳动过，我给你举的例子都是自己经历过的，真的就是这么回事。 新人进来有一个很必要的，也会给你带来新的文化和新的工作方法。比如联想从做制造业，一把撬到做投资，不可能不引进大量的新人、有能力的人，甚至是第一把手。引进来以后，某些地方要进行调整，这是必须的。但是有一条，他一定要融入在这个模子之中。不能说由于你这个模子不好，我要改你的模子，我坚决不融进去。首先得一点点地改，一定要融进来，不融进来会出事的。我们董事会绝对不允许的。 |
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