前言：
国美、苏宁等大型家电连锁业态在高速发展，大订单带给制造商降低成本、减小风险的切身利益，使这一通路越来越被各厂家高度重视。与此同时，其它传统渠道虽然面临新兴业态的强大竞争压力，但“多渠道并行操作”依然是各厂家在今后很长一段时间内稳健的渠道战略。在此形势下，如何丰富传统渠道的操作战术，最大限度地缩短制造商与最终顾客之间的通路距离与时间，冲破或绕开渠道瓶颈，对我们各级营销人员尤其是一线营销人员而言，应该是一个常说常新的研究课题。
S先生是一家大型家电企业的优秀业务员，在渠道管理方面很有一套，所辖区域内的业务员都被他调配得恰如其分。在一次简短的沟通中，S先生为语气平缓地道出了他在营销工作中亲自操刀的两个真实案例，下面就让我们来共同感受一下他独特而又洒脱的渠道管理智慧。
案例一：欲擒故纵
2000年5月，我被调至西北G省L区域负责冰箱业务。该区域二级批发商M与我方一贯合作良好，M的自有门店经营我品牌冰箱零售业绩突出，占市区份额的60%，但分销网络比较薄弱。主要原因是该地区及辐射范围内的另一个二级市场，经销商都有上省会城市家电批发市场进行多品种配货的习惯，总以为一级市场的价格优势较大，在哪里提货好像便宜。2000年7月，区域内一商家跨省接货，为了有效抵制这种不良风气，在分公司的支持下，M公司自己也大幅让利，后来很快就稳定了二级市场。同时，鉴于这次的教训，为防止此批外省货窜入三级市场，M公司来了个“先下手为强”，低于供价3%向各县商家报价，但各商家不为所动，均认为肯定是厂家给了M公司很大的利润空间，猜测至少在5％，而M公司拿出3％来收买人心。
内地的经销商往往有这个坏毛病：当自己赚钱的时候还要看别人是不是比自己赚得更多，如果大家赚的差不多，那么他心里就平衡，如果别人赚的比他多，他心里就不平衡，其实他不知道就他自身纵向比较而言，这已经比原来赚的多多了。
基于上述认识，我认真分析了渠道划分带来的结构稳定性，如果将各分销商都划归M公司下线网络，但大家又都不买账；而如果将各分销商按其习惯纳入一级市场批发商渠道，又会影响M公司继续在市区自有门店主推我产品的积极性，并且以后很难再利用其资金优势（信用等级高、承兑规模大）为分公司分担任务压力。那么，如何将各分销商纳入M公司的批发渠道，好让它继续发挥资金及零售优势，进一步扩大市场份额，最后牢牢地将它与本公司拴在一起呢？这个难题一直困扰着我。直到有一天与某分销商N谈及财务问题，在谈到区域内几乎所有经销商都是小规模纳税人时，我的脑子里灵光一闪，想出了一条欲擒故纵的计策。
我先是故作神秘地询问分销商N是否愿意与厂家直接合作（直营），他当然愿意，非常兴奋凑了过来，表现出极大的合作兴趣，这一切自然在我的意料之中。但接下来我略作思考又马上做醒悟状，然后非常为难地告诉他：“不过估计这样的可能性不太大，因为提货量太小，不符合公司直接合作的要求。”他马上对我表示不满，以为我说这话是想套他大批量吃货，便抱怨说：“市场就这么大，能卖多少我就进多少，进多了一半会儿也卖不掉，不过你放心，我肯定会尽全力去卖……”听他急了之后，我拍着脑门沉思片刻，突然对他说：“有办法解决，除非……”“除非什么？”他急切地问。“除非你不要发票，我就让你享受与M公司一样的价格”。他哈哈大笑：“这有什么，我当是什么大的要求呢，不要发票就不要发票。”我说：“这样就好办，你直接拿钱去分公司开单，我就说你是M公司来提货的人，然后以M公司的名义开单提货。”他非常开心地答应了。
就这样如法炮制，很快各分销商都去分公司交款开单了，而M公司一分钱不出，一点力不费，2%的返利和0.5%的运费补贴落入囊中，也乐得坐收渔利。接着，我进一步说服M公司以大额承兑买断个别新品机型从厂里直接发到L地区，然后在分销商开单时透露出消息，在他们开出部分常规机型后说服他们从M公司购进新品。使得M公司在新品上也赚了钱，更加接受大批量“工厂直发”的进货方式，连续数月款项回笼持续增长，甚至比前期提高了30~50%。
案例点评：
案例一并不具备普遍性，甚至有教人学坏的嫌疑，所以只能属于个案，但对内地中小分销商管理时却有一定效果。在上述操作中，S先生抓住了两个最主要因素：一是利用分销商想做直营获取更大利益（扣点）而规模太小无法实行的投机心理；而是利用批发商M急于拓宽分销渠道获取更大利益的贪大心理。于是他自己就表现出一副热心肠，在批发商与分销商之间极力“撮合”，最终使得双方各得其所，笑逐颜开。其实他们不知道，真正在“偷着乐”应该是S先生自己，因为在他的“撮合”下，他的业绩也得到空前的提高。
案例二：移花接木
2002年7月，我被调至G省的P区域。P地区的二级批发商H公司是当地有资金实力和白电零售优势的经销商。我公司冰箱产品能够在市区零售份额占30%以上，H公司的长年主推功不可没。但由于前期做另外一个品牌的代理时积压大批库存之后却被厂家踢开更换了别人，使他至今每提及此事仍耿耿于怀。俗话说“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，现在无论对任何厂家，他都戒心重重，经营思想更加保守，“隔山的金子，不如到手的铜”，最后形成了“重零售、轻批发、批发利润过高”的短视现象，这种情形严重阻碍了县、乡等三四级市场的分销效果。考虑到H公司的资金实力和举足轻重的零售地位，再加上老板好面子、报复心重的性格特点，我们更换批发商的时机还不成熟，只停留在与备选商家的意向性接触阶段。
2003年4月，我公司对全国的三四级市场展开了地毯式深入普查，普查中我司产品在部分县、乡的地位之低微使我忍无可忍，于是我下决心马上调整。前期在为更换批发商所作的准备中，为确保市区零售不受负面影响，已与备选商家谈妥增开一家零售门店，但后来由于“非典”被迫延缓了开店的进程。怎么办？以前我在L地区的操作方式又不能用，因为P地区各县商家对H公司的下手太狠非常反感，根本不可能挂在H公司名下为其充量。因此我必须得抓紧想其他的有效解决办法。
有一天我在与业务助理谈起其他区域的销售状况时，突然想起业务例会上曾提起某一级批发商库存较大的事情，对了，为什么不试试将部分县、乡分销商纳入一级批发商的渠道呢？于是，我先保持个别与H公司长期合作的分销商继续维持原状，然后开始在不愿与H公司合作的分销商和一级批发商之间来回洽谈了。同时，还考虑到一旦H公司觉察后的应对办法：由于本区域与其他两省相邻，出了事情可推说是外省的冲货。一级批发商能增加出货量，并且又通过货物托运部解决了配送问题，所以很乐意微利批发，很快就顺利实施了。当月P区域的资金回笼和货物开单创下历史新高，三级市场分销能力的增强是增长的主要因素。
在接下来的两个月里，我以同样的思路，利用当地X商场（国营百货零售商场）的配送优势，又将两家地处偏远、托运部未设线路的县级分销商嫁接到了原属直零性质的该商场旗下，扫除了区域内的盲点。
说起X商场，在我刚调来P区域后不久，就已对其渠道进行了一次嫁接手术。X商场最早挂在H公司的名下做分销，虽然幸免H公司的利刃，却因国营大商场怎能屈居同城个体户之下的面子问题而后来转作直营零售。但体制的陈旧、效率的低下冲减了良好卖场形象的优势，其零售量只占H公司的五分之一。所以如果能充分发挥其卖场环境优势，将零售量做大，对更换H批发商的计划也能在确保市区零售上提供更大的可行性。恰逢我所辖的另一地区Q的二级批发商F公司因资金周转不灵，空有承兑额度却苦无抵押金。我以退换货便利、提供配送等利好来解决X商场高层领导的面子问题，又说服F公司私下为X商场部门负责人给予激励而最终促使X商场打款，转为F公司的分销商。这样既解决了F公司的承兑抵押金，又能以灵活的激励弥补我司渠道资源的不足，提高X商场的销售积极性，同时也于两个月后使X商场的零售量达到了H公司零售量的五分之三，对H公司的独家优势有所制衡，为更换批发商做好了准备。后来，我于2003年7月调离G省，8月，接任的同事顺利更换了P地区的二级批发商。
案例点评：
案例二中这些看似眼花缭乱、错综复杂的“渠道嫁接”，对于刚刚做业务的“菜鸟”来说可能看都看不懂，但却被“老道”的S先生在股掌之间玩弄得游刃有余。客观来讲，这些做法在发达地区已经很难奏效，但对处于西部这样交通不便、城乡经济发展落差较大、跨区冲货时有发生的区域，确实是非常实用。因此，只要把握好区域内的平衡，精确地进行细节操作，做好多方协调并保持与各家的良好客情，本着“穷则变、变则通”的思路来调整渠道，就能够因地制宜、因时而异地做好区域营销工作。
