|
TOP
焦点:中国3G渠道发展或应解决三大问题
[ 编辑:dzdn | 时间:2022-11-12 15:07:27
| 浏览:91次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
'
3G的成功发展在很大程度上要依赖于精确营销，而作为接触用户的主要环节，渠道在营销中扮演了更为至关重要的角色。 2013年是中国通信史上具有特殊意义的一年，新年伊始，工业和信息化部就向重组后的新的三大运营商发放了3G牌照。在多年的期盼之后，中国的3G时代终于由此拉开了大幕。在这一年中，三大运营商完成了各自初步的3G建网计划，并在此基础上铺开了气势恢弘的3G商用。一时之间，各种3G的广告、宣传、营销、概念铺天盖地，无处不在，使得3G这个原本曲高和寡的专业技术名词飞入寻常百姓家，变得家喻户晓。从效果上看，运营商成功地向用户普及和培养了3G的认知，为中国3G的发展奠定了最初的基石。但这也仅仅只是第一步，未来应该采取何种模式，能让中国的3G步入快速、稳健、持续的发展轨道，则是在3G元年结束后值得我们思考和探讨的问题。 日本3G发展经验 从需求方面看，3G与2G时代的主要需求有着明显的差别。2G的需求主要是通信(包括语音和短信)的需求，在当前的时代背景下，现代化的通信已经成为衣食住行之后，甚至在一定程度上是与之并列的刚性需求。在这种情况下，运营商更多地只需要保证网络的覆盖和质量即可。但是在3G时代，通信的需求只是一个基础性的需求，而高速的数据业务才是主要的着力点。这些高速数据业务，比如移动上网、移动视频以及视频通话等，都并非必须的刚性需求，而是可有可无的选择性的需求。因此，要吸引用户使用这些业务，就必须首先给予用户良好的业务体验，并进一步培养起使用习惯。 在3G时代，运营商需要面对多样化和个性化的用户需求以及成千上万的业务应用。这就对运营商的精确营销能力提出了很高的要求，而作为接触用户的主要环节，渠道更是在营销中扮演了至关重要的角色。所以3G的成功发展在很大程度上要依赖于精确营销，尤其是渠道的发展。 日本3G启动之后，业务应用日益复杂，要想获取客户，销售人员必须要了解通信产品资费、产品类型、产品功能，并且要能够说明其所推荐的产品与其他通信运营商产品的差异。这无疑对销售人员的业务水平提出了很大的要求，而没有经过严格培训的社会渠道则已经不适应3G发展的要求。 如今，经过近10年的发展，日本通信运营商的销售渠道已经基本全部演变为现代渠道。其中，大型连锁卖场具有庞大的客源和良好的用户认知，而且通常都开设在交通便利，地段繁华的商业区，主要偏重于销售功能。而营业厅则兼具销售和服务两类功能，可以向用户详细地讲解手机功能和业务使用方法，并直接给予用户直观的体验。营业厅同时还承担着账单付费、业务办理和更改、手机修理甚至免费充电等各种客户服务。 从上述日本既往的经验可以看到，3G初期的渠道，至少要满足这样几个要求：1、能提供体验式营销；2、有足够专业性；3、整合了服务和销售，能够统一执行维系和迁移；4、科学化集约化管理，有规模效应，能够有效降低成本提升效率。 中国3G渠道发展趋势 中国是在2G的市场，特别是城市地区的市场已经趋于饱和的背景下，发展3G的。像北京、上海、广州这样的一线城市，手机用户的渗透率已经超过了100%。在这样的背景下发展3G，很大程度上，也就是如何将2G用户转换为3G用户。 2G时代，中国运营商通过发行预付费卡号，建立起一套行之有效的发卡、收钱的体系，并成功将手机销售社会化。因为将卡号和通信服务当作一种流通商品的手段，能够符合当时大型连锁和手机的现代渠道不足的特点。后期随着大型连锁和手机连锁企业的成熟，才渐渐与社会合作伙伴建立承销业务紧密合作。但是批发到传统小店的渠道形式仍占半壁天下。 3G时代初期，传统渠道不可能承担起教育和吸引客户进入3G的重任。用户仍不了解3G能做什么，终端和卡号整合捆绑销售对他们来说又有着极大的难度。运营商到现在为止，在3G销售方面也都只是选择自己的营业渠道和大型连锁就是这个道理。 但是，运营商也不可能会单纯依靠大型连锁卖场来发展3G。日本的经验告诉我们，大型连锁卖场是主要用来发展新增用户的，营业厅则需要承担起维系、转移的重任。 现在中国运营商的营业厅渠道，服务导向明显，销售能力比较低，是符合2G时代特点的。从选点到考核，这个特征都相当明显。但是这个特征已经不能符合当前3G的需求了。为了适应3G的特点，营业厅渠道的布局和功能规划都必须重新考虑，尤其需要加入较大比重的业务、应用的体验功能。 渠道发展需要解决的问题 为了建立起适应3G要求的渠道体系，支撑中国3G的良性发展，至少要解决好以下几个方面的问题。 首先，科学合理地对渠道的布局和功能设置进行规划。运营商要明确地了解自己的客户所在的区域位置，同时了解不同区域的客户拥有怎样的消费行为方式。比如，大学云集的区域与商业办公区就需要有所区别，因为学生和上班族的消费行为会存在明显不同，因此对于渠道的需求也会存在很大的差异。在了解客户的情况之后，并且在掌握合作连锁卖场的分布和经营情况的基础上，运营商就可以采取适当的方法，根据不同区域的特点，对营业厅的区域布局以及相应的功能设置，做到真实和准确地以客户为导向的规划。 其次，结合用户信息和属地信息实现网格化管理。在根据区域内用户的情况进行相应的营业厅布局的同时，也就对单一网点的覆盖范围做出了要求。而整个经营区域也就随着单点的覆盖，被相应地划分成了不同的“网格”。各个网点也就因此可以明确自己的经营范围，尽力争取自己网格内的消费者，从而做到有的放矢。但不能只是给予任务，分派KPI，还必须给予相应的资源以支撑其营销和服务能力。 最后，根据营业厅的地域和用户等特征，设置适当的标准以进行考核，从而确保市场、营销等策略的最终有效落实。在全局的布局和单店的范围划分完成之后，还需要考虑如何提高各个营业厅网点的积极性。每个网点因为所处的位置不同，能接触到的客户群体也不同，甚至功能设置的目的也不同。因此，简单地将网点分类并制定统一的考核标准将不能够满足未来运营需要，而必须针对不同网点的特征，制定与之相对应的考核标准，只有这样才能真正有效地调动各个网点的积极性，让它们扮演好运营商所要求的不同的棋子角色，从而在3G发展的整个大棋局中，发挥好各自不同的独特的作用。 在通过相应方式解决好上述问题之后，建立起与3G的用户和需求特点相适应的渠道体系，从而真正实现针对多样化和个性化用户需求的精确营销。这样一来，3G的发展也就能得到最坚实和最有力的支撑，而我们也就有了很好的理由期待，在不远的将来，3G就能在中国取得成功。 |
热门文章
|