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宏基投影提气目标争前三甲 凭什么叫板?
[ 编辑:dzdn | 时间:2023-05-27 15:27:25
| 浏览:104次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
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对于09年刚刚坐上国内投影机市场第一把交椅的明基，昔日的亲兄弟宏?正在发出挑战：近日，笔者从接近宏基投影机中国区总代神州数码的人士处了解到，在今年已近完成两万台销售任务的同时，宏基方面已经将09年的销售目标值定位在了三万台。而对于未来规划，其更有着“三年目标冲刺前三”的雄心壮志。 对于一家07年重新登录国内市场的投影机品牌，宏?是不是有些“说大话不腰疼”呢?作为北美投影市场的领先品牌、欧洲市场的主流品牌以及亚太市场的第一品牌，在国内市场宏?起步甚晚是出于与兄弟明基的“君子约定”。 与明基的兄弟之争 2000年12月26日，原宏?集团正式对外宣布企业重大转型计划，这次转型被认为是宏?企业的再造工程。在这次企业再造中，原宏基集团被一分为三，明基电通和纬创资通被分离出去，剩下的宏基集团，也就是今天的全球IT巨头宏?可说是除了品牌一无所有。宏基再造的目标是实现传统品牌业务的独立运营(明基)，IT代工业务的分离(纬创资通)，以及独立构建一个世界顶级IT品牌企业(宏?)。 然而，细心的认识从宏基三分的格局中已经可以看到其难以避免的“兄弟冲突”：宏基和明基的定位都是IT品牌企业。正因如此，也就有了后来称作君子协议的明基宏?“三年之约”。双方互相承诺三年内不进入对方的优势领域：对于宏?则是指PC和笔记本等整机业务;对于明基则主要是外设(含投影机)。 宏基明基的三年之约早已到期，明基的PC、笔记本等整机业务也已经早已展开，但是宏基回归国内外设业务，尤其是投影机业务却一等就是六年。然而，王者必有雄心，07年宏?试水国内的目标绝不是小打小闹。 千载难得产业机遇期 09年全球经济在金融危机的额影响下普遍陷入低迷。面对这种局面，去年底四季度已经荣登全球笔记本电脑市场第二，pc市场第三的宏?却显得有些“兴奋”。宏基总裁兼CEO王振堂称金融危机中，IT行业将会表现出并购加剧的局面，未来一些品牌会消失。其言下之一则是金融危机下恰恰是宏?这类优势企业演绎“大者恒强”思维的战略机遇。 经过半年的市场波动，09年中期宏基已经站上了全球PC市场第二的宝座。其中，关注中小企业客户群等高度成长性市场;以及强调产品设计，并控制运营成本，提供具有竞争力价格的产品;充分利用经济低迷期消费者消费习惯变化的规律的战略成为宏基成功实施逆市增进战略的重要支点。 宏基总裁王振堂的先见之明不仅适用于全球市场、大宗型IT产品，对于国内投影机市场同样适用。09年国内投影市场渠道变革不断，传统强势的日系巨头显现出巨大的市场疲态，日系主流厂商市场份额纷纷下滑。尤其是曾今十年为国内投影机市场第一位的东芝“突然”告别全球投影机产业。一系列的变化给国内投影机产业格局的震荡提供了基础，更为一些品牌的“趁势崛起”奠定了历史机遇，和充分的市场增长空间。 09年一季度，明基正式登顶国内投影机市场销量第一的王位。明基的登顶被认为是明基长期以来的“低价位”政策在金融危机下与消费市场紧缩的市场趋势，以及大宗商用市场萎靡，中小企业客户群等高度成长性市场相对稳健的市场细分格局“极度”吻合的结果。明基成功的案例不仅昭示着一个崭新的国内投影机市场品牌格局的形成，更意味着“价格优势”原则已经在国内投影机市场确立。 宏基重点精耕中国市场 然而，对于明基“价格优势”原则并非其独有的“竞争力”。宏?今天全球PC第二的位置更被称为从“杀红眼”的市场中拼出来的。宏基电脑的成功得益于其崭新的营销模式。 在宏基的营销流程中，最大的不同是宏基和经销商的角色发生了根本性的转变。宏基的角色不再是普通厂家那样的产品供给者，而变成了全球采购中心(IPO，International Purchasing Office );其经销商则由传统的企业产品购买者，转变成了宏?这个全球采购中心的采购商角色――OEM/ODM厂商直接从分销商手中接单，产品则通过OEM/ODM代工厂商强大的全球运筹能力以及总代理的资金和物流能力直接转运到经销商手中。宏基的流程革命使得整个销售价值链因主体角色的转换减少了一个层级的负担，随着而来的则是全球最高的IT成本优势。 经验复制不惜大手笔。今年4月8日，宏基泛欧营运总部计算机外设产品事业部总经理oliver Ahrens(艾仁思)空降为中国区总经理，这也标志着宏?已经把美国、日本、泛欧和大陆看作了同等重要的市场，而且大陆地区将和美日一起成为宏?全球市场的“增量”中心。 艾仁思从宏基全球最强的泛欧空间其全球几乎最弱的市场区域大陆带来的不仅仅是宏?的“信心”，更包括一系列革命性的市场计划。09年，宏基国内市场的主要工作包括增加渠道数量和提升渠道与宏基的联系紧密度两个方面。尤其是后者，将建立主要渠道与宏基之间超越总代理级别的沟通关系。宏基期望借助于深入到国内三四级城市市场，并与宏基具有一直价值观、行动和紧密联系的渠道获得今后宏?市场份额快速成长的动力。 在宏基中国市场全面崛起的目标之中，投影机自然不会不被关注。亚太市场第一的品牌名头更是可以令宏基对国内投影市场垂涎三尺。宏?抓住金融危机战略机遇的战略，以及是国内市场成为宏?全球市场增量重心的目标都离不开宏基投影机的崛起。 宏?投影凭什么叫板第一 宏基投影叫板第一，最不高兴的肯定是明基：不仅仅因为明基是现在的老大、更不是因为那些莫须有的兄弟历史恩怨。更为重要的则是宏基和明基在投影机市场竞争力的极度相似，以及在全球IT品牌宏?相对明基的“据对”大哥地位。 “因为二者的产品可能来自同一代工企业，因此部分产品外形长的几乎一样”。神码宏基团队直言不讳的谈论宏?和明基投影机产品的相似性。除了产品自身的模样可能一致外，宏基产品在国内市场减持的市场则略：主流价位市场为基础，以中小企业客户群等高度成长性市场为主体的市场方向，以及提供具有性价比的价格产品的竞争方式均与明基出奇相似。――这些相同谈不上谁像谁学习，明基投影能有今天的市场地位依仗的就是这些对市场趋势的科学判断。宏?自然有理由充分利用这些被明基验证了的市场规律强大自己的投影事业。 然而，被宏基利用的“性价比”市场已经成为国内投影市场主要组成部分这一规律，必然有着宏基自身的烙印。宏基中国区新任领袖艾仁思带来的主要政策是宏基全球成功经验的中国本地化。其中，宏基最和新竞争了，其独特的渠道与品牌厂商流程和价值链关系的引入将成为艾仁思新政的真正中心。 从渠道商的角度来看，宏基的产业价值链充分体现的是对渠道利益的关怀。宏基和渠道之间的关系不是传统意义上的渠道服务于厂商，而是厂商服务于渠道。艾仁思将中国战略成果与否的节点定义为能否推出“真正符合市场需求的产品”也就奠定了宏基中国新政必然以更好的服务渠道为中心，进而实现对最终客户和消费者更好的提供产品和服务的理念。 也许，宏基这样的渠道文化在IT产业的其他领域并不具有“战略级”杀伤力，但是放在投影机行业，其意义绝不容小亏。过去的三年，国内投影机市场经过了太多的价格杀伤。在这场战役中，东芝算是一个倒下的巨人，不过巨人倒下之前已经有无数的小蚂蚁被巨人“踩死”。这些“小蚂蚁”则是投影机行业形形色色的渠道商。 “现在的销售价格比三年前的净利润都低”。这样的感叹不仅出自一位投影机经销商之口。作为在价格战中最受伤的群体，渠道商太需要“关怀”和“支持”。而充分的渠道服务和支持、正确的渠道政策正式宏基全球成功的核心经验，以及今日宏基大陆地区新政的重心。 “对症下药”之下的宏基中国的行动绝不是短期的战役行为。 全球影响力号召中国市场 策略层面的正确性，以及正确的产品都还需要“消费者”愿意买单。宏基创始人施振荣拥有一个著名的品牌价值公式：品牌价值=品牌定位×品牌知名度。对于这个公式，施振荣认为，众多IT产品很难创造更高品牌地位。这个市场消费者习惯于快速的更新、淘汰和品牌价值转变。 国内投影机市场已经进入一个“泛廉价”时代。像东芝这样品牌定位高端的企业的出路只有“退出”一条路可以走。剩下的企业，按照施振荣品牌价值=品牌定位×品牌知名度的公式计算，其较量的必然是“品牌知名度”。而对于品牌知名度这个概念则具有本地市场销售规模、行业市场销售规模和关联产业销售规模以及营销力度等几个方面。 宏基投影机在国内市场09年销量已经突破2万台，正向3万台进军，其本地市场销售规模正处于上升期。而从全行业市场来看，宏基投影机在欧洲和北美是第二位的品牌，在亚太更是第一位的品牌，其品牌知名度不可小视。 从关联产业角度分析，投影机应用主要面向教学、商务演示，其与笔记本等电脑产品紧密相关。这方面宏基品牌已经位于全球第二的位置。“充分利用渠道优势和规模优势，销售其它不脱离IT产业(主要是PC产品)的产品”更是成为宏基全球事业拓展的一个规律。宏基在欧美市场的强势地位在世界范围内的传播，为该品牌带来的认同度收益绝对是一个天文数字。目前，在东欧、东南亚、南美以及中国等新兴市场，它的这种利用欧美积累的品牌势能的策略已经初见成效，很受当地人欢迎。 市场优势铸就的品牌知名度是一个范畴，企业的品牌运作能力则是另一个重要方面：赞助法拉利车队、成为轮动奥运会PC等计算设备顶级赞助商等一系列大手笔的背后直指一个时间点2016年：宏基曾经表示希望在之前能够登顶全球pc销量第一品牌的位置。这一预期与神码内部人员传闻出的宏基投影机中国市场三年内冲刺第一的目标不谋而合。 “人员少，所以运营成本比较低;在渠道上能给一线经销商更好的利润空间;保持性价比的同时拥有很高的品牌美誉度”这三者已经构成了宏基投影中国称王的战略信心。（投影时代） |
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