|
TOP
企业级产品区域分销商：转型何方是通途
[ 编辑:dzdn | 时间:2023-11-28 11:25:00
| 浏览:117次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
'
上有全国总代理，下有二级代理，夹在中间的企业级产品区域分销商(RD)的日子并不好过，他们的价值也受到质疑。在夹缝中挣扎的RD该何去何从?RD坚定地回答：我们不能左右上游厂商的渠道政策，但我们可以掌控自己的命运，重塑在整个供应链中的价值。 近两年几乎所有的企业级产品分销商(RD)都有这样的感受：要生存就必须转型，否则就会死掉;要发展，更必须转型，否则发展壮大只能成为空谈。今年，随着IBM、惠普、甲骨文、APC等企业级产品巨头RD渠道政策的调整，RD这种转型的迫切感更加强烈起来。 4月份初，APC的渠道架构经历了近年来最大规模的一次调整，原有3~4层的渠道架构被扁平至2层，RD被取消;年中，惠普在其渠道体系调整中，也把RD取消了;7月份，在IBM出台的新的渠道策略中，尽管没有明确表示去除RD，但从Q3开始，规定原来从IBM直接拿货的RD将要从总代理那里进货了。这意味着，RD的利润将无法得到保证。 这一系列事实表明，做企业级产品分销的RD们即将面临一场转型的生死考验。 RD只是一个过渡群体? 事实上，做企业级产品的RD是近5年才出现的一类渠道群体。这些RD大多是做PC和笔记本销售起家的。90年代，是他们的“流金岁月”时代，那时，哪怕拿一个PC的省级总代理，也一定会发财。但是，随着PC和笔记本销售利润逐年下滑，迫使这些RD们开始向服务器之类的所谓高利润的企业级产品“转战”。 另一个值得关注的事实是，在中国，随着信息化进程的不断加速，随着IT竞争的不断升级，企业级产品供应商也开始从需求逐渐饱和的一、二级城市向三、四级市场扩展，强化区域分销，扩大市场份额。设立RD成为上游厂商们在区域“跑马圈地”的一招棋。 APC是最早设立区域分销模式的商家，2012年就开始在原有的渠道体系中增加了RD。从2012年开始，惠普、IBM也先后在其渠道体系中增加了一层RD。 当时企业级产品的市场特点是，总代理的价值主要体现在物流平台和资金平台方面，但在区域市场拓展方面尚不够成熟。而原有的以PC起家、又急于向高利润的企业级产品拓展的RD们便承担起了帮助供应商拓展区域市场的重任。 RD们拓展区域市场的积极表现也确实得到了上游厂商的认可。IBM渠道事业部中国区总经理钟振奋说：“RD在拓展区域市场，尤其是在拓展三、四级城市方面，在拓展面向最终用户的经销商(CFT)方面起了很大作用。现在与我们做生意的CFT已经达到了数千家。应该说，我们当初设立RD的目标达到了。但随着市场的成熟度越来越高，RD的作用会越来越小，但在边缘地区的四、五、六级城市，还是需要RD的。” 尽管华硕从2012年才开始采用RD模式，但华硕电脑中国业务总部服务器产品经理仓荣民却对RD模式给出高度评价：“在扩大销售规模方面，RD正逐步起到积极的作用，特别在对区域的SI/VAR类面向最终用户的销售商(CFT)起到了很大帮助，很大程度上改善了快速交付、渠道延伸及销售培训等关键问题。” 谁也不会料到，短短五年时间，这些曾被企业级产品供应商寄予厚望的RD却要在渠道体系中消失了。 今年， APC、惠普先后取消了RD，冠冕堂皇的理由是“在三层渠道体系中，与其说让每层的利润都摊薄，还不如取消一层，让每层利润都高一些。”事实上，取消RD是由多方面原因造成的。其中一个公认的原因，就是供应商们都认为，总代理已经具备了向区域市场拓展的能力。 中国惠普有限公司副总裁、渠道合作事业部总经理付云平说：“经过几年的发展，以神州数码和英迈国际为代表的分销商不断成熟，已经有能力进行全国范围内3~6级城市的区域覆盖。为此，惠普在2013年中取消了RD，直接由神州数码和英迈国际来做全国范围内的末端渠道支持和3~6级城市的覆盖。” APC是最早提出取消RD的供应商之一。该公司大中华区分销事业部副总裁何犹卿确信：“总代理在三级以下城市的渗透能力目前要强于原有的RD。” 尽管IBM没有明确表示取消RD，但在上个月出台的新渠道政策中，只有针对总代理和CFT的激励措施和支持计划，唯独少了RD的。 厂商的这些举动意味着，他们对RD的支持资源要减少，比如返点、账期支持、信用金支持力度等都要减少，甚至干脆取消。 由此可以看出，企业级产品RD只不过是供应商在整个渠道供应链建设中的过渡性产物，是市场发展过程中衍生出的一个群体。这个群体在完成其历史使命以后，就要逐步退出这个舞台，已经成为必然的趋势。 RD的价值受到质疑? 企业级产品RD的生命如此之短是业内始料未及的。 在RD初期的激励策略下，供应商的渠道队伍迅速扩大，核心代理的数量越来越多，在渠道中引发了这样那样的问题。比如渠道冲突、蹿货、管理混乱等现象日渐显现，成为困扰供应商进一步扩展区域市场的阻碍。 在APC何犹卿看来，由于RD为了保证自己在当地的市场地位，获得更好的激励政策和资源，会做出超出自身分销能力的分销业绩承诺。这一方面导致了市场价格混乱，使客户对产品价格的信心受到打击;另一方面，供应商拓展新渠道的努力也因此化为泡影：一些刚刚发展起来的新渠道商，因无法承受这种价格冲击而最终选择退出。“在原有的渠道体系中，有些RD囿于资源等方面的限制，无法完成区域市场，尤其是3级以下城市的渠道、市场覆盖。” 何犹卿特别强调。 既然总代理商已经有能力进行全国范围内3~6级城市的区域覆盖，那么，RD的价值何在呢?中国惠普付云平表示，其实，有些RD没有多少最终用户资源，他们唯一的盈利模式就是利用手中比较齐全的产品线向SI/ISV分货，赚取返点利润。因此，为了能够获得返点，快速周转资金，有些RD甚至不惜平价或者跨区销售产品，严重扰乱了渠道秩序。 IBM钟振奋也认为，如果只是纯分销产品的话，RD在一、二级城市已经没有存在的价值。“当全国总代理越来越成熟、实力越来越大、服务能力和拓展能力越来越强的时候，对RD的需求就会越来越少。在美国，就只有两层渠道，根本没有RD这一层。因为中国地域广袤，在一些边远省份，RD可能还有3~5年的生存期。渠道体系从三层变为两层，是IBM未来的渠道体系的发展目标。” 显然，在目前的市场环境下，RD似乎已经没有多少生存空间了。 可能厂商对RD的看法有些偏颇，有些RD对厂商剔除RD也多有抱怨，但对渠道进一步扁平化的观点，大部分渠道商表示理解：“现在是后分销时代。从现在看，厂商手中的资源也有限，他们不可能将利润留给‘连客户都不知道是谁’的那些做简单分销业务的RD。与其把摊薄的利润给三层，还不如给两层呢。” 但毋容置疑的是，随着供应商渠道体系的进一步扁平，区域RD的价值将被进一步稀释。广州市讯为计算机科技有限公司总经理张讯说：“如果区域分销商还沿用传统的生意模式，那么自身的价值将越来越少，甚至完全被总分销代替。” RD重塑价值 RD转型、重塑价值迫在眉睫。 其实，有些RD可能早在几年前就预见到了这一点。我们在采访中发现，事实上，多数RD目前涉及的业务有零售、集成，真正的分销业务只占其总体业务的30%，单纯靠分销业务生存的几乎没有，即便是分销业务比重大一些，也是分销多个品牌，而非单一品牌。 形成此局面有多方面的原因。一部分原来做PC和笔记本分销业务的RD，在开始向分销企业级产品转型中，保留了原有的零售和分销业务;而另一部分做系统集成业务的SI，随着高端产品的下移，随着与上游厂商的关系日益娴熟，于是他们又多了一层分销商的角色。 按照RD的说法，是“决不把鸡蛋放到一个篮子里”。 广州迅威科技有限公司是转型较早的RD之一。该公司总经理麦志明表示，2012年迅威就开始有意识地转型了――做最终客户。因为他发现，总代理早就有向区域渗透的迹象――以往神州数码在华南地区负责服务器的人员不到10人，而现在已经扩大到30多人。“他们在当地直接接触、服务各种类型的代理商，我们很难在分销业务这块儿分得更多蛋糕，必须考虑转型。” 相对于那些从2012年或者更晚才考虑转型做客户的RD，“迅威很幸运，因为我们已经有了很好的客户积累。转型晚了会很痛苦，因为‘做客户需要时间的积累，才能让客户逐步地认可’。一旦上游厂商渠道政策发生变化，再转就来不及了。”麦志明告诫RD，随着全国性大分销在区域市场投入资源的不断加强，他们在中高端企业级产品的支持力度也会进一步增强，到那时RD在此方面的优势将逐渐弱化，直至完全消失，因此还是及早转型为妙。 如果说，全国总代理向区域市场渗透力度的加大是促使RD转型的成因的话，那如今，厂商取消RD的策略，无疑是迫使那些未转型的RD快速转换角色的催化剂。 实际上，RD转型是市场发展之必然。IBM钟振奋认为，RD转型是其生存，更是其做大做强的必由之路。因为传统的分销模式已经不能适应市场的发展，用户对解决方案和服务的需求日益增加。坚持不转型的RD，只有被市场淘汰。 “上游厂商新的渠道策略出台后，之前由RD提供的物流、账期、方案等服务，现在全部将由总代理提供，如果区域分销商还沿用传统的生意模式，那么自身的价值将越来越少，完全可以被总分销代替。RD被边缘化是必然的。而且，渠道进一步扁平化之后，厂商的优势资源都向总代理和CFT倾斜，RD还有活路吗?” 广州讯为公司总经理张讯的一席话为此做了最好的注脚。 张讯同时表示，讯为目前还做惠普产品，但几乎淡出分销业务，主要以项目销售为主了。为了项目销售的需要，除传统服务器产品外，他们又陆续引入了磁盘阵列、网络及安全类产品。“未来，我们会更多考虑做这种有更多技术含量的企业级产品，体现自身价值。” 甲骨文大中华区应用渠道总经理邓锦平：甲骨文从三方面对RD进行帮助，以推动他们的业务成功转型。一是甲骨文软件解决方案与合作伙伴专业咨询与实施服务的结合;二是甲骨文将针对成长型企业成长过程中面临的管理与变革挑战，通过现场研讨、网络会议等多种形式，共同提供组织免费的管理培训与讲座;三是与本地RD共同实施“高增长城市计划”。 甲骨文大中华区应用渠道总经理邓锦平认为，作为供应链中的重要环节，RD的作用不可替代。有些产品对终端分销商的依赖程度在加大，但这说明市场在逐步成熟，客户在应用产品的时候，对产品各个方面的要求在变得更加广泛，这正是RD一个良好的发展机遇――尽快完成业务转型，成为可以为用户提供产品集成、实施、咨询等一系列服务的IT综合服务提供商，就可以更好体现他们的市场价值。 RD转型路径 尽管被取消RD身份的分销商有颇多抱怨，甚至讥讽上游厂商“卸磨杀驴”，抱怨归抱怨，但RD们已经清楚地意识到，转型不仅是必然的，也是必须的。自己的命运要靠自己掌握，即重塑在整个渠道供应链中的价值。 多数被采访者认为，RD有许多转型的方向，最被认同的主要有三种：向CFT(面向最终用户的经销商，其中包括方案商、系统集成商)转型、向增值分销转型、向增值服务提供商转型。 为什么向CFT转型?我们注意到，从2012年开始，供应商们的渠道政策都开始向CFT倾斜。在他们看来，无论是行业深度还是市场广度上，CFT都将成为向区域渗透的重要力量。因为，这些区域市场的CFT一般都在某个区域的某些行业有得天独厚的优势，或许行业背景较深，或者客户资源丰富，或技术服务能力强等。抓住了这些CFT，就等于把客户抓到了手中。 接近终端用户，已经成为企业级产品市场的潮流。因此，供应商们对CFT的青睐提到了前所未有的高度。 IBM渠道事业部中国区总经理钟振奋：转型是有风险的。大部分RD以前所做的大多是硬件方面的集成，在此基础上，增加软件和服务集成，应该是比较稳健的转型方法，风险比较小。 其中，IBM是最具有代表性的。2012年，在参加IBM渠道大会的600多名合作伙伴中，只有1/4是CFT;而到了2013年，在参加IBM渠道大会的550多名合作伙伴中，CFT数量已经占到了4/5。IBM称CFT为“价值伙伴”，并成立了一支专门负责支持CFT的百人团队，并投入大量专门的经费对CFT进行支持，其中的支持包括价格政策、市场营销、技术支持、从商机共享到销售支持和区域覆盖支持等。“未来，CFT将成为IBM产品向区域中小城市渗透的主力军。”钟振奋表示。 在中国，系统集成商是CFT的主体，大大小小的CFT有上万家之多。其实，有些RD本来就是做系统集成起家的，把转型重心向系统集成倾斜是顺理成章的事情。但必须注意到，大部分RD以前所做的大多是硬件方面的集成，“在此基础上，增加软件和服务集成，应该是比较稳健的转型方法，风险比较小”，钟振奋建议道。 目前，在向CFT转型方面，有一批RD已经表现不俗。比如哈尔滨蓝易科技有限公司、广州迅威科技有限公司、太原市金冠同力计算机有限公司、北京扬帆伟业公司等。 既做增值分销，又做CFT，已经成为多数RD的选择，只不过侧重点不同而已。比如哈尔滨蓝易科技，其系统集成业务已经占到公司业务的2/3，而北京扬帆伟业的增值分销已经占到该公司总体营业额的50%以上。“即便是做分销业务，我们也已经开始从低端向高端增值分销跃进，使自己在整个产业链中的位置不断上移。”众多被采访的RD表示。 当然，RD们转型的路径是根据自身的优势决定的。有些RD则侧重向服务提供商转型。比如华胜天成、陕西长德等。后者为了向服务转型方面做了多年的准备，最终和IBM共同成立了培训中心和解决方案中心，为成功转型打下了坚实的基础。 业内权威人士认为，RD未来发展还有一个方面，即多元化经营。RD通过多元化经营，实现业务的协同效益;同时，要想赢得供应商和客户的芳心，其中服务模式的创新、流程的创新、业务的创新都必不可少。 在增加产品线、完善产品布局方面。沈阳杰唯科技有限公司就颇具代表性。该公司成立于2012年，初始业务是分销H3C产品，在此后的两年，公司陆续代理了康普的布线产品以及网康的上网行为产品，并不断对客户群进行优化，为用户提供完整的解决方案，使业务增长速度明显加快。该公司总经理白洁说：“其实，这是许多分销商的选择。” 总之，RD究竟适合向哪方面转型，要视自身的技术实力和特点而定。“不管是向哪方面转型，都要解决两个方面的问题：一是技术储备能力;二是市场空间。” 北京扬帆伟业公司总经理闫春清表示。为了转型成功，包括RD在内的所有企业级产品经销商都在“各显其能”――加紧技术储备，大炼内功。 厂商帮RD转型责无旁贷 当然，RD在转型过程中，希望上游厂商助他们一臂之力。实际上，在帮助RD转型方面，供应商自认为近几年做了大量的工作。 中国惠普有限公司副总裁、渠道合作事业部总经理付云平：惠普会进一步加强对RD转型的支持力度，在对其提供技术和方案培训的同时，也会利用标准化的服务产品，帮助他们实现突破。 惠普付云平表示，惠普正在积极驱动RD向做最终用户转型，并付诸行动。首先，惠普将全面优化产品和方案，并与渠道伙伴的增值能力全面结合;其次，惠普将整合支持资源，包括人员支持、产品支持、项目支持、促销奖励、市场活动、技术培训、网站推荐、800派单、解决方案中心认证和测试等，为合作伙伴赋能，做到知己知彼;第三，惠普全面优化渠道架构，加强渠道覆盖能力，使渠道模式更加简单、清晰，支持和管理更加高效。最终实现内外价值的高效统一，为客户提供更好的服务。 同时，在优化渠道策略下，惠普希望RD能够从不同的客户、市场出发，向服务转型，向本地用户销售惠普的服务产品，甚至可以加入到惠普的服务体系中，为用户提供全方位服务。惠普的维修部门将会更多对服务方案进行整合，让渠道伙伴销售这些整合的服务方案。 在帮助RD转型方面，IBM的力度也是非常大的。早在三年前，IBM就成立了渠道大学，设立了很多培训课程，其中包括硬件、软件产品技术培训、销售培训和管理培训等，希望提高渠道商的核心竞争力。除此之外，还建立了数个解决方案中心、应用移植中心，以提高渠道商的综合素质。 作为数据库软件的领军厂商，甲骨文在帮助RD进行业务转型方面，也可谓不遗余力。据甲骨文大中华区应用渠道总经理邓锦平介绍，甲骨文从三方面对RD进行帮助，以推动他们的业务转型成功。一是业务方面的合作――甲骨文软件解决方案与合作伙伴专业咨询与实施服务的结合;二是知识转移方面的合作。甲骨文将针对成长型企业成长过程中面临的管理与变革挑战，与本地企业主管机构、服务机构、行业协会和企业家协会等组织，通过现场研讨、网络会议等多种形式，共同提供组织免费的管理培训与讲座;三是渠道方面的合作。与本地RD共同实施“高增长城市计划”和甲骨文中国应用分销商计划。 通过这些计划，合作伙伴能更方便地向客户销售Oracle产品，扩展Oracle产品线，可在销售、实施和横向纵向销售周期环节里与本地客户保持更密切的关系。甲骨文还拥有完善的合作伙伴培养、培训体系和Oracle合作伙伴网络(OPN)，有利于帮助合作伙伴进行业务转型，实现从单纯的渠道商变成集销售、产品集成和咨询服务为一体的IT综合服务提供商。 APC大中华区分销事业部副总裁何犹卿：APC改为全国总代模式后，对渠道产品进行了整合，发布了适合IT渠道销售的新品。除产品层面外，APC正在将渠道支持和管理完全搬上互联网。这一被称为Partner Page系统将向所有合作伙伴提供包括培训、销售工具、产品资料和方案模板等支持。 APC在帮助RD转型方面，同样做出了不懈的努力。APC正在将渠道支持和管理完全搬上互联网。这一被称为Partner Page的系统将向所有合作伙伴提供包括培训、销售工具、产品资料和方案模板等支持。“这将让非专业人员能很快掌握销售IT基础设施产品和方案的技能。”何犹卿强调说，“越简单，越标准越好。”在10月前，所有渠道伙伴认证也已转入该系统，渠道管理和渠道商推荐都将在该系统中完成。 此外，APC在2年前推出的ORP(机会报备计划)将得以升级，该计划原只针对英飞系统的销售，升级后扩大了范围。该计划中详细约定了不同级别渠道伙伴所能享受的支持和奖励。从ORP的升级可以发现，经过调整，APC不再鼓励库存。 当然，上游厂商的帮扶策略对于RD是否可以达到预期的效果，值得期待，同时，要经过一段时间的检验，才能显现其效果。 CFT层面竞争加剧 上游厂商新的渠道政策，势必有大量的CFT出现，这将导致末端渠道市场的竞争加剧。 实际上，近几年总代理为了进军高利润市场，都成立了系统集成部门，并进入中国最大的系统集成商(或者解决方案供应商)行列。他们凭借雄厚的资金实力不断向区域的行业市场渗透。他们本身就是最大的CFT。比如，神州数码目前是中国系统集成商中的佼佼者，他们不仅向3~6级市场渗透海量，在区域的行业项目中，也成为区域CFT们强有力的竞争对手。又比如，富通东方，近几年已经在政府、电信、金融等行业取得了很好的业绩。按照该公司副总裁谢辉的说法：“我们将和最终用户的距离越来越近。” 尤其今年经济不景气，有些项目的参与竞争者非常多，正如北京扬帆伟业闫春清所说，“现在100万~200万的中小项目都有很多人在竞争，而且参与竞标的都是一流的大方案商。” 其实，这也是RD转型的阻力所在。在闫春清看来，一流的大公司以前很少碰这种规模的项目。而现在，全国总代理的集成部也来抢这些项目，大型方案商也来抢这些项目，使区域市场的中小CFT生存受到威胁，当然，也会影响到RD的转型。 更值得关注的是，大中型方案商介入中小项目的直接后果是原有市场格局被打乱。因为，某些方案商报的价格，有时是“非盈利”性质的，“有的是为了保住市场份额;有的是为了上市冲业绩。”阎春清无奈地表示。 可以说，随着上游供应商对CFT支持力度的加大和政策倾斜，CFT这个群体将进入一个重新洗牌的时代。谁能够笑到最后，就看谁的内功练得好了。 RD的转型策略 广州迅威科技有限公司总经理 麦志明 我们比较幸运，因为我们2012年就开始有意识地转型了：一是做最终客户，到现在已经有了不少积累;二是做中高端企业级产品的增值分销，在这块，总代理的技术支持覆盖还是会给RD留下空间的。 在这方面，我们做了很多技术储备，包括技术工程师的认证培训等。目前我们已经有3个惠普高端企业级产品(小机和存储产品)的认证工程师。一方面，从售前到售后，我们有能力对下游的SI/ISV提供全程的技术和服务支持;另一方面，在给最终客户提供解决方案的同时，我们还附带做服务的销售。 这些都为我们未来的发展打下了坚实的基础。 广州市讯为计算机科技有限公司总经理 张讯 惠普进一步扁平后，RD的价值被进一步稀释，必须做出转型。 我们公司目前还做惠普产品，但分销业务很少，主要以项目销售为主了，目前我们80%以上的业务是项目销售。除此之外，我们还考虑做一些高端产品，比如小机和磁盘阵列、安全等技术含量较高的产品。目前，我们除了做服务器产品外，还陆续和同有飞骥、H3C、天融信等厂商合作，引入了磁盘阵列、网络及安全类产品。 哈尔滨蓝易科技有限公司总经理 王凤帅 目前，蓝易正处于整个转型的过程中。尽管我们目前下游渠道有70~80家左右，但基本上是低端产品，利润较低。我们的主要业务是直接面向客户。目前我们三分之二的业务来自于客户。 未来，我们侧重于从低端分销向高端增值分销跃进，使自己在整个产业链位置不断上移。因为，越高端的企业级产品更关注技术和解决方案的提供，因此具有学习能力很重要。我们要不断投入更多的资源进行人员培训，尤其要抓住IBM提供的培训资源，练好内功，在整个渠道价值链中体现更高价值。 北京扬帆伟业公司总经理 闫春清 RD转型大约有两种途径：一是直接专做客户，发展系统集成业务;二是发展增值分销业务。不管是向哪个方面转型，都要解决两个问题：一是技术储备能力;二是市场空间。 技术储备能力的提高非一朝一夕之功，近几年我们公司一直在做这些方面的准备，加强技术人员方面的储备。目前我们公司有10个技术工程师，占公司总人数的1/3以上。与此同时，我们也在积极拓展区域市场，比如在华北区的四个地点设立办事处，办事处“翻地”找项目，这样翻出来的项目竞争者少，如果及时向厂商报备，还能得到上游的支持。目前，我们的增值分销已经占到公司总体营业额的50%以上。 太原市金冠同力计算机有限公司副总经理 郑泽 目前我们的业务是以渠道为主，在侧重渠道建设与维护的同时，也开始转型。 现在客户要求本地化服务的比较多，这是我们公司转型的一个方向之一;二是开始向集成转型，做最终客户，为客户提供整体的解决方案;三是跟着IBM的步伐向更高端的产品销售发展。 在转型过程中，在为用户提供解决方案方面，可能会遇到一些技术方面的困难。为此，我们正在加强人员培训，同时招聘一些技术人员。我们的目标是做强。 |
热门文章
|