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关于长城显示器变革管理内部培训全文
[ 编辑:dzdn | 时间:2024-05-20 09:45:43
| 浏览:164次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
'一、 为什么要谈变革？
“任何事物都是变化的”是我们当前所面临环境的真实写照，不断变化的经营环境给我们带来了挑战，但同时机会也就在变化中，必须要正确认识变革对企业发展和成长的重要性，树立以变应变的观念，而“观念决定制度，制度决定成败”。 1、我们所面临的环境正发生着深刻变化 （1）世界经济正在发生广泛而深刻的变化 世界经济全球市场化进程加速，要求企业的运作标准要从本地化标准向国际标准看齐，从单一区域标准向全球标准看齐，企业的运作管理必须做出相应的变革，以适应世界经济环境的变革，不适应变革的企业一定会被淘汰，美国新任总统奥巴马的竞选口号就是“我们需要改变”。 （截止2012年，30年前跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，这其中的一个重要原因就是企业能否适应世界经济形势的变革，并创造出适应变革的企业管理机制） （2）中国经济正在发生广泛而深刻的变革 从我国宏观经济环境变化来看，计划经济运行规律逐渐被打破，而完善的市场经济运行规则还没有形成。宏观经济也从追求高速GDP的增长向有质量的GDP成长模式转变，可以说宏观经济发展态势越来越难以估量，企业必须要适时变革，以适应国家宏观环境的变化。（比如：新劳动法的实施，要求企业必须变革相应的人力资源管理制度以适应国家的要求） （3）行业竞争的加剧迫使企业要进行变革 从显示器行业的竞争态势来看：竞争正从规模的竞争向内部核心能力的竞争转变；从本地企业之间的竞争向全球企业之间的竞争；从单一企业的竞争向企业的整体供应链的竞争转变。因此企业的管理理念及模式必须要做出合适的变革，以应对行业竞争的新趋势。 （4）员工的意识形态改变也要求企业要进行变革 从员工的意识形态来看，新入职的“80后”员工与之前的员工相比有很大的不同，一方面他们的知识面更开阔，对于企业内部的管理更能够从多个角度理解并提出个人建议，在思维方式与办事策略上更具有多维度与多角度，管理的难度更大。 另一方面，这些“80后”由于很多都是独生子女，在价值观上与一些老员工有较大差异，个性较强，因此企业无论是管理成本与管理难度都比以前具有更大的挑战性。 （显示器事业部这两年引入不少新员工，其中有相当一部分是“80后”员工，各部门必须要适时检讨我们的人员管理机制，要创造出让这些员工能充分发挥其才能及个性的空间，正确引导其适应事业部的工作氛围，更好的融入到事业部的各项工作中来） 2、以积极的心态主动求变，才能在不断变化的环境中抓住机会 历史上，中国人在对变革的认识上都存在着悲壮情结，变革的艰难和痛苦使多数人谈“变”色变，对于变革存在诸多恐惧和抵制情绪。（比如商鞅变法，商鞅的个人结局是非常不幸的，但是商鞅变法，却对秦国的强盛功不可没） 孙子兵法云：“知变则胜，守常则败”，正确认识变革的意义，以积极的求变心态去适应时代的变化，不要等到危机已经降临时再去被动改变，要有紧迫感，危机感，主动求变，在变化中不断抓住机遇，企业不但能生存下去，还会不断发展和壮大。 （如：1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”，口号可谓“石破天惊”！要知道当时的三星状况一片大好，李健熙透过表面，感觉到一种悲凉，三万名员工搞生产，却足足要六千名员工搞售后服务，这样还谈什么竞争力！三星在自我否定的反省中开始了第一轮的大调整。变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提前两小时上班，牵动的面非常大,但李健熙顶住了变革的压力，持续进行积极的管理变革。三星正是通过这种主动求变的态度,从第一轮变革开始,持续进行第二轮、第三轮。。。的不断变革，不断提升企业综合竞争力,才有了后来三星的辉煌） 3、长城显示器变革的意义 当前，长城显示器的竞争对手是谁？是世界一流的显示器企业！我们和国内外所有的显示器企业同台竞技，我们共享同一规则，面对强大并且不断发展的国际一流企业，我们如何生存并发展下去？若只知道跟随竞争对手亦步亦趋，重复在低层次的管理上徘徊，不去改变影响我们发展的关键瓶颈，事业部内部核心竞争力不提升，结果肯定是“Follow，following”(一旦跟随，永远跟随)。 （比如：参加?运会帆船比赛的都是各国顶尖的高手，只要环境一样的话如风力、海潮、水流向等，其结果就形成我们眼中常看到的：帆船一个紧跟着一个的局面。 所以，只要外部环境一样，挑的路线也一样，那么第一名永远是第一名，第二名永远是第二名，很难超越。如果你一开始就把这个位置抢到，对手就很难超越。那么，当你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一个：那就是改变，比如改变选手的体能状况，增加体能储备，改进我们帆船的科技含量等等） 二、 长城显示器的变革管理 始于08年席卷全球的经济危机，给显示器行业带来较为严重的负面影响，长城显示器也无法独善其身，但从我们当前所面临的机遇和挑战来看，此时，却是长城显示器内部管理变革，提升综合竞争力进而赶超业界一流企业的绝佳时机： 1、显示器发展机遇 （1）外部有利条件： 1、我们是为数不多的同时拥有强大的自主品牌与制造实力的厂商之一 2、面板产业的竞争会更加激烈，长城显示器对屏的掌控力度将会加强 （2）内部有利条件： 1、拥用高效的决策机制 2、管理成本并不高 3、不存在技术瓶颈 4、集团和公司对事业部的支持是我们发展最强有力的保障 2、长城显示器的瓶颈和挑战 （1）相对于一流显示器品牌，我们的品牌附加值并不突出 （2）成本和业界一流企业的产品相比，优势不明显，老产品成本过高 （3）内部的沟通成本较高 ---流程上的不健全、不完善为高沟通成本提供了条件 ---部门职能、职责的梳理没有与时俱进，信息传递不够及时，不全面 ---企业竞争力需要提升，从根本上来说是人的能力要提升、观念要改变，要有整体经营意识，要拥有良好的职业素养，目前事业部有些岗位的人员还没有达到这些要求，也造成了内部沟通成本高。 3、事业部如何变革？ 我们不妨先学习一下朱元璋的九字方针:"高筑墙,广积粮,缓称王".朱元璋在"地狭粮少","孤军独守"南京时,没有被暂时的胜利所迷惑.而是选择"高筑墙,广积粮,缓称王",采取巩固发展战略,先立于不败之地.正是采用了正确的策略，才有了后来的称王。目前急于称王的企业太多,略有成功,便急于称王称霸,结果成功来得快,失败来得更快. （1）长城显示器的发展策略 先从内部管理变革开始，着力提升内部管理能力，解决成本、质量、服务等各方面瓶径之后，事业部的综合竞争力提升了，事业部的规模发展、效益突破都将是水到渠成的事情。 （2）显示器的变革思路 ①、实施和推动“培育有利于中国品牌发展的消费文化，奉献给消费者最有价值的产品”的核心品牌策略，提升品牌价值。 ②、建立更加高效、更贴近市场的组织架构 首先，在事业部内部要建立清晰的权责体系及授权管理体系，提升市场及客户需求的反应速度； 其次，对于OEM客户，要建立跨部门的服务TEAM，依据客户的不同需求，提供差异化的销售和服务策略； 同时，要整合质量体系，内部提升产品质量管理水平，外部要提升质量问题的处理速度及水平，以提升客户满意度。 ③、加强供应链整合力度，提升供应链管理水平 要加强关键资源如PANEL的供应商管理，选择性的与PANEL厂商建立战略合作伙伴关系，内部加强PANEL的商务谈判能力；要加强套料的供应商管理，梳理采购协议，加大辅导供应商力度；要提升内部供应链队伍的综合素质，建立高效的采购管理队伍。 ④、加强人力资源管理 首先要根据业务流程的变化，梳理内部组织架构，并形成组织各岗位的任职资格，其次，要依据职责及任职资格，采取优胜劣汰，不断进行人员的优化，同时，事业部还要不断完善内部考核机制，形成能吸引和引进优秀人才的激励方案。 三、 长城显示器变革蓝图 1、事业部蓝图 长城显示器要通过变革，在09年，解决掉影响事业部发展的内部运营瓶颈及管理问题，在2014年，规模要有一个较大的突破，销售规模的目标要达到500万台以上，为公司的发展提供更大的业绩保障。在2015年，品牌业务在行业内要坐三争二、OEM业务进入行业前四。 2、个人蓝图 事业部在不断发展壮大的过程中，优秀员工同样也会在事业部的发展中，实现自己的价值：首先，事业部将给优秀员工充分的施展才华的空间，随着事业部的不断发展，一定会培养出一大批具有经营意识、懂业务、懂流程、会管理的高级管理人才；其次，对于事业部的发展和效益的提升做出贡献的员工，在所获报酬上，也必将随着事业部的效益提升而增加。 结束语： 机会到处皆是，我们要靠什么成长呢？成长是结果，我们要靠变革，创新，还有最重要的是基本功要做好，要达成成长的目标，希望各位要把份内工作做好，特别是要把品质做好，确保产品质量。 2013年仍是宏观经济的一个不景气年份，但是我们的机会却到处皆是。联想的柳传志曾经讲过一句话，他说：人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印。联想的成功就是靠拧毛巾的功夫，湿的毛巾有水就要拼命地拧，显示器同样需这种“拧毛巾”的功夫，只有做脚踏实地，我们的蓝图才会落地，我们所有人才能实现我们的价值！ ' |
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