'撼山易，撼戴尔难
我看了若干分析PC竞争的文章，无一例外发现大家对新联想抱有过高的预期，或者对戴尔的潜力过于不屑，又或者对整个PC竞争局势缺乏深刻的见地。无论是撰文为联想支招，还是谈品牌致胜，仰或其它，事实上，我们借用GE原CEO韦尔奇先生的一句话“不要欺骗自己，事实上就是这样”，现实情况不容乐观。
【一、戴尔全球难敌】
为什么世界惊呼“撼山易，撼戴尔难”？为什么新联想，新惠普命在一悬？如果不对戴尔模式进行深刻刨析，很容易走上教条主义，为品牌而品牌，为营销而营销，为技术而技术。
1984年迈克尔以1000美元在一间大学宿舍里创业，到2012年底销售额就已突破400亿美元，成为世界上成长最快的公司，也是名符其实的全球PC老大。
是什么令一个与联想同时起步，比IBM、康柏还要晚得多的后起之绣在全世界PC行业吹枯拉朽，势如破竹？回答是戴尔模式。世界上有很多研究者在讨论戴尔模式，得出的结论千奇百怪，但模式的核心是：直接模式（有很多人理解成直销模式，令人郁闷）、低成本、高品质、标准化。下面我们就来一一分析。
【二、可怕的戴尔模式】
戴尔的直接模式不等同于直销模式，后者只不过是销售的扁平化尝试而戴尔的直接模式有两层含义：一是直接面向原材料供应商，二是直接面向客户。在这一模式中，戴尔建立起了一套全球供应链系统和流程的标准化管理，就像张瑞敏所说“在戴尔，它的每一个产品都有定单，它通过成熟网络，每20秒整合一次定单”。在这种模式下，戴尔通过其标准化的管理，打造了强大的客户凝聚能力，以此为其叫板供应商的杀手锏，戴尔通常一年最少能销售5000万台电脑，那就需要采购5000万个显示器、5000万个硬盘、5000万个网络适配器等等，这么大的定单对任何一家供应商来说都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的问题，而是非吃不可。在这种情况下，戴尔处于强势地位，要求供应商业必须按照戴尔的标准来执行，例如，必须满足“随要随到，随时送货”，而且戴尔不一次采购5000万个配件，而是小批量进货，例如一次进货5000，或者10000，但总体采购量不变，完全根据定单来要求供应商送货。另外，戴尔必须要求供应商每年进行成本强制性削减与品质强制性提高，否则解除供应资格。为了满足戴尔的“零库存”，供应商还必须在戴尔工厂附近建立仓库以快速响应戴尔强大的客户凝聚能力和庞大的定单资源。而且在途原材料在没有进入戴尔的加工厂之前，其所有权归供应商，换句话说此时一切费用仍由供应商承担。对于物流商来说，要求同样苛刻，例如要求在2天内必须以最低成本最快速度最安全方式把产品送到客户手中。
一般情况下，戴尔只保留2至5小时出货的库存量。因为在PC行业每一星期原材料价格下降3%，大量库存意味着大量的现金积压和产品贬值，戴尔通过其全球供应链系统与供应商和物流商虚拟整合，借用合作伙伴的库存和产能优势降低成本，把资源集中在客户凝聚上，以此形成完美闭环，巩固自己的强势地位，进一步要求供应商跟上戴尔的低成本、高品质的战略。
戴尔产品的周转期只有4天，而代表国内PC成本管理一流水平的联想其周转时间为25天，就连惠普也只能做到15天。在如此迅速的周转能力下，戴尔产品避开了PC价格下降的行业影响，通过更低的价格、更丰富的产品，不断换代、不断推陈出新，打得对手溃不成军。
说到低成本，戴尔可怕之处在于狠！戴尔通过其强大的客户凝聚能力强制要求供应商向它提供低成本的产品，就连微软、英特尔这样的技术帝国也和戴尔联盟，向她以最低价格提供最新技术与设备。而联想、惠普于普通厂商一样，只能拿到微软、英特尔市场上公开的技术，而且价格也不那么优惠，更何况英特尔与联想关系一直不理想，近来还转与TCL合作，这对联想来说打击太大！！
如果说戴尔的低成本只是建立在其打造的全球一流供应链管理上的话，那未免太小瞧戴尔了。戴尔内部非常残酷，是达尔文主义的。戴尔内部文化是一种强制性文化，强制性的业绩指标，还有强制性的成本指标。戴尔（欧洲）公司CEO完成了3倍的业绩指标，只因为没有将成本下降15%，就被走人。在PC泡沫和行业大溃退的情况下，戴尔要求其PC增长必须高于市场增长速度的3倍，同时成本必须再下降15%，所有对手均认为不可能，但在戴尔却必须不折不扣的执行。
同时戴尔还直接面向客户，省去了中间商环节，按迈克尔的话来说就是把被中间商蚕食的利润退还给客户，为他们带来真正的价值。事实上，这正是戴尔杀伤力强的表现。联想推出4999元的普及型电脑，戴尔立即推出3999元的电脑，而且性能更好，品质更卓越。无论如何，令所有对手胆颤的是戴尔不可思意的低成本杀手。由于戴尔与客户直接沟通，所以其客户导向的能力是世界首屈一指的。戴尔曾经推出过“奥林匹克计划”，但客户反映“那又怎样，我们不需要那么多技术”，于是戴尔立即终止了这向计划。迈克尔说“我们不会为技术而技术，只有能为客户带来价值我们才会考虑”。无论是康柏收购DEC，还是微软曾经的“维也纳计划”都是为技术而技术。在业界，很多厂商热衷于追求核心技术，其实核心技术只不过是竞争的一个区隔，于客户来说毫无价值。在戴尔，只有客户认同的东西才值得戴尔去做。这对于很多对手来说不难理解，毕竟PC行业已经像电视机一样，是一个标准化的行业，技术革新所带来的企业成长成本太高，效果太差。迈克尔说“PC只不过是个大规模的行业，客户关注的是价格，低成本才是竞争的关键，技术只不过是商家用于竞争的手段，消费者无法从中受益”。
戴尔实在上更像一个销售商，买厂商的配件，在自己的工厂组装，然后通过其庞大的标准化销售管理销售出去，再这个过程中，戴尔坚持低成本，直面客户，倾听客户。所以很多对手都在批评戴尔没有技术。其实，只有戴尔清楚所谓的PC技术创新是这些穷途末路对手的最后防线。戴尔没有自己的PC技术，却有业界最领先的技术与品质，这是聪明之举。戴尔不会把钱砸在所谓的研究上，他依靠供应商的研发能力和技术，规避了高昂的技术成本，把资源全力集中在如何获得定单，如何凝聚客户上。结果，戴尔拥有惊人的客户量和忠诚度，更拥有免费的研究部门和卓越的技术与品质，而这一切的成本不到对手的五分之一。所以，你拿什么和戴尔竞争？
论技术，戴尔身后有微软、英特尔、以及很多拥有高品质技术的合作伙伴撑腰。
论成本，戴尔以价格战攻城略地，剥夺对手的利润空间，戴尔进入PC行业，PC利润由30%狂降到只有5%，所有厂商都叫苦连天。戴尔进入打印机行业，利润立马由原来的50%下降到不到7%，凡是戴尔进入的行业，都令过惯了高利润，高成本运作的对手退的退，转的转，关的关，戴尔成了一股祸水，所到之处秧及鱼池。
论客户，由于没有中间商，戴尔能快速响应，客户的特殊要求戴尔全都能低成本满足。客户购买1000台要求全都装上财务软件，没问题。戴尔与甲骨文是合作伙伴，能够低成本获取一流的财务软件。客户购买50台，要求10台装客户关系管理软件，12台装物流软件，3台装财务软件，同时50台电脑必须内嵌一个网络系统，只要电脑一连结起来，就能自动进入内部网，无须调整，无须另外耗费工程时间。没问题，戴尔能做到。而联想、惠普能做到吗，关键是以非常低的成本做到？
这就是戴尔，一个以价格与成本令诸侯的强势企业，利用低成本利器杀得对手人仰马翻。你要弄清楚一个问题，买一台电脑或其它设备，某商家成本是4000元，而另一家只要1999元，性能、品质一样卓越，但后者更能快速响应你，贴近你的需求，你会选择谁？除了强烈的民族主义且有钱者令当别论，但这样的人有多少，企业能靠他们战胜拥有10倍于己的对手？荒唐。
不是没有人模仿戴尔，联想、惠普都宣称要加速直接模式的转型。但分销商强烈抵制，这是两个利益既得体的冲突，戴尔从创业之初就走上了直接模式，没有这些利害关系，而且摸索了20年，不仅仅是一个所谓的“直接”了得，而是建立在一套卓越的供应链系统和精细与标准化的管理之上，就像戴尔CEO罗林斯所说“戴尔模式并不复杂，但任何对手要想学会却难乎其难”。
【三、未来？】
令人扼腕的是，当戴尔在快速成长的时候，我们的民族骄傲――联想却在不止一次地犯着大的战略错误，从进军多元化失利，到回归PC。迈克尔说过“戴尔能够成功，不是因为我们厉害，而是因为我们的对手总是在犯着这样那样的战略错误”。 当然不仅是联想，包括原来PC的老大康柏收购DEC、惠普收购康柏，谁不在不止一次地犯着老掉牙的战略错误？犯为技术而技术的错误。事实上当康柏收购DEC时，对手们都信心十足地说戴尔是如何如何一家不值一提的公司，没有技术；当惠普收购康柏时，惠普CEO卡莉甚至说“戴尔是一家不怎样的公司，冲其量是一家销售公司而已”；当联想柳传志在2000年誓师大会上宣读《联想大旗永远飘扬》时，说戴尔不过是一家卖电脑的对手而已，没技术。事似人非，今天，康柏消失在了历史的舞台上，惠普不仅PC失手而且其利润核心的打印机业务也受到戴尔的低成本威胁朝不保夕，蓝色巨人IBM永远地退出了PC，联想20年来还在中国本土苦苦挣扎。不禁让我感叹到“问天下谁是英雄，剑在手谁与争峰？”
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