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整合渠道 戴尔调整渠道志在降低成本
[ 编辑:dzdn | 时间:2024-11-28 15:43:39
| 浏览:75次 | 来源:德州电脑服务网 | 作者:德州电脑服务网 ]
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取消中小企业解决方案中心建设计划，将现有的中小企业解决方案中心(店面)划到消费者业务部门旗下。 有消息称戴尔已宣布将对大中华区商用产品和消费产品渠道进行整合。就此，记者采访了几家戴尔的主要渠道商。他们均表示确有此事。 他们称，戴尔此次渠道调整的重点是中小企业渠道。戴尔将取消中小企业解决方案中心建设计划，并将现有的中小企业解决方案中心(店面)划到消费业务部门旗下，与消费产品店面进行统一管理。 “做此调整的原因是中小企业解决方案中心建设计划未达预期。”一位渠道商说。他分析说，戴尔主要在3-5级城市建立中小企业解决方案中心，可在这些市场上，用户规模与数量都有限，不足以支撑店面的日常运营。 实际上，戴尔对中小企业的界定就决定了中小企业解决方案中心难以维系。与IBM、惠普等厂商主打中型企业不同，戴尔的所谓中小企业更多的是小企业，包括小企业和3级城市以下政府、教育用户。这些用户采购数量有限，不好批特单，因此渠道商的销售积极性并不高。 “这主要是降低成本之举，或者说应对经济危机之举。建店与管店的成本都很高，把中小企业解决方案中心与消费产品店面合并，进行统一管理，可以节约一些渠道建设与管理成本。”另一位渠道商分析说。 不仅能节约成本，还能降低渠道冲突。据一些渠道商反映，戴尔中小企业解决方案中心与消费产品店面存在显明冲突。一些渠道商打着打单的旗号，拿到特价机，然后将其摆在中小企业解决方案中心进行零售，结果造成对消费产品渠道的冲击。 此次调整意味着戴尔今后将更加严格地区分零售与行业渠道。所谓行业渠道就是代理商面对行业用户直接进行销售，戴尔称其为商用产品渠道。实际上，中小企业解决方案中心本来就属于商用产品渠道，只是由于建立中小企业解决方案中心是以项目的形式进行的，其才有了相对独立性。今后，戴尔将不再强调其独立性。戴尔商用产品渠道将同时面对大型行业用户与中小企业用户，同时也会开展直销。 据悉，戴尔最近将召开总代级别的渠道会，重新安排区域与行业代理权。届时，戴尔将推出新的渠道架构与策略。 “目前仍没有明确方案。大家都在努力争取，使自己处于一个更有利位置。如果能代理‘成就’系列产品当然更好。”戴尔的一家全国消费产品总代理说。 显然，对这次调整，该戴尔总代理的态度还是比较积极的，即想方设法“扩大地盘”。持这种态度的总代理并非只有一家。有一家区域总代理就跟记者说，他们既想做店面又想做行业。 “可惜，目前得到的消息是，戴尔不允许渠道商既做店面又做行业。”该代理商说。 评论 戴尔要“更轻” 对戴尔建立中小企业解决方案中心，业界人士普遍持怀疑态度，因为有前车之鉴。三年前，索尼也推出过类似的店面建设计划，即建立50家面向中小企业的以销售视频会议解决方案为主的VIAO笔记本电脑专卖店。该计划得到英特尔等厂商的大力支持，却未获得中小企业用户的认可，最终夭折。 实际上，对于索尼的计划，戴尔是清楚的，但他们认为自己有产品线长的优势，非索尼可比;索尼做不成的事，他们未必就做不成。将这种认识归结为自恋显然是不合适的，毕竟在商业模式创新方面，戴尔曾领风气之先。记者更愿意将这次出师不力归结为经营环境的持续恶化，对于创新，无论其成败，我们都应该秉持“宽以待人”的态度。 经济环境的持续恶化让降低成本成了众多厂商的选择，戴尔更是如此，因为它就是一个因实施成本领先战略发达起来的企业。在这一视角下，我们可以很容易搞清戴尔对大中华区商用产品和消费产品渠道进行整合的来龙去脉。 实际上，最近一年来，戴尔一直在削减成本。上个月底，戴尔曾发布公告，对2012年三季度公布的削减成本计划进行了重申，并给出了时间点：至2015财年，削减30亿美元成本。其手段有两个，一是生产外包，二是建立渠道。这两者均属于增加经营杠杆的行为，即把公司变成一个轻资产公司――实际上，戴尔本来就是一个轻资产公司，戴尔还要“更轻”，因为轻资产公司更容易应对金融危机。 从截至10月31号的2013年第3财季的财务数据看，戴尔削减成本的努力已取得了较为显著的成效：收入虽然同比降低了3%、环比降低了8%，但运营利润却同比增加了22%、环比增加了24%，这主要是因为其销售、管理与运营费用同比降低12%、环比降低9%，毛利润略有增加所致――运营利润率能更直观地说明这一成效，2013年第3财季，戴尔的运营利润率重新回到6.7%的高位，大大超过上一财际的5.0%和上年同期的5.3%，在电脑厂商中保持领先地位。 戴尔目前最主要的问题是收入增长乏力。从战略取向上，戴尔在强化两个业务努力，以冲破藩篱：一是IT服务，二是低端消费电脑(包括即将进入的智能手机市场)。后一取向与联想、Acer是一样的。显然，对戴尔来说，在这两个业务取得突破都非易事：在IT服务领域，戴尔基本上是一个“新手”，其管理方式、人才结构、企业文化、品牌内涵等方面的“资源禀赋”都决定了IT服务对戴尔来说是一个长线项目;而在低端消费电脑领域，戴尔过去取得成功的成本优势也已不在，尤其是跟Acer比――当然，戴尔仍有毛利率、运营利润优势，但就成本结构看，Acer确实体现了某种可持续成长的优势。因此，削减成本就成了戴尔的必然选择。 需要说明的是，戴尔的削减成本是与业务结构的调整同步进行的，而非只是收缩规模。最近，戴尔对组织架构的调整最能说明这一点。与联想加强横向管理不同，戴尔加强了纵向的按市场或者说客户类型分类的管理，即把业务分为消费、中小企业、行业三块，分别由3个全球部门“一管到底”。在矩阵型组织架构普及于全球化公司、其它公司都在强化本土(地)化的今天，戴尔的这一变革显得颇为另类。显然，它更有利于戴尔发挥其在集成管理方面的优势，而集成管理的好处之一就是降低成本――当然，其也有强化用户导向的意思。 保持成本领先始终都是戴尔的战略取向。 |
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